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24 avril 2017 Philippe Dancause

Qu’est-ce qu’un bon plan stratégique?

La grande question !

C’est probablement la question qui nous est le plus souvent posée.

Première réponse… ce que ce n’est pas :

  • Un plan stratégique, c’est plus que deux jours de réflexion dans un hôtel.
  • C’est aussi plus que des forces-faiblesses-opportunités-menaces (à notre avis, la pire approche!!).
  • Ce n’est pas un rapport.
  • Ce n’est pas un plan financier, un plan RH, un architecture informatique ou tout autre plan sectoriel qu’on qualifie de « stratégique ».
  • Ce n’est pas le fruit d’une grosse fin de semaine où un dirigeant a écrit sa vision et a fixé des priorités.

Voici notre (vrai) réponse (qui évolue d’année en année avec l’expérience!).

Un bon plan stratégique :

  • Donne aux membres de l’organisation une « étoile du nord ». C’est-à-dire, une direction claire qui permet à chacun d’être créatif et de prendre des initiatives cohérentes avec les orientations établies.
  • Permet, dans son élaboration, de se sortir la tête de l’eau pour faire le point et s’ouvrir à la réalité qui est en devenir. C’est utile pour reconnecter les membres de l’équipe qui ne sont pas au quotidien sur le terrain externe.
  • Permet de dire NON « sereinement » à des opportunités… Très utile pour contrôler les dirigeants qui ont trop de bonnes idées !
  • À l’opposé, facilite l’identification d’opportunités émergentes qui n’existaient pas lors de l’élaboration du plan… parce qu’un plan fixe où tout est prévu pour 3 ans ça n’existe pas (désolé!).
  • Fourni des zones claires où l’innovation est requise… On évite ainsi de tomber dans le piège de l’innovation : innover pour innover, n’importe où et sans but.
  • Crée ce que nous appelons « une nécessité commune » qui génère de l’énergie et motive l’ensemble de l’organisation vers une destination.
  • Contient des éléments qui mènent à l’action…. Plus facile à dire qu’à faire. Certains énoncés sont trop conceptuels pour se rattacher à des initiatives concrètes. D’autres formulations parlent d’elle même. Un art qui se développe avec la pratique!
  • Devient le coeur du travail du dirigeant. Si les directeurs ou les VP ont la mission d’opérer, le dirigeant a celle de garder le cap stratégique!  (pas de la réinventer à chaque semaine…)

Avec ceci, vous aurez compris :

  • Qu’un plan stratégique c’est plus qu’une rencontre de deux jours dans le bois.
  • Que le processus d’élaboration est aussi, sinon plus, important que le résultat.
  • Qu’une stratégie qui n’est pas motivante, enracinée et porteuse d’action ne sert à rien.
  • Qu’un plan qui n’est pas connecté à la réalité externe peut difficilement trouver des bases solides pour faire de vrais choix.
  • Qu’un processus qui implique seulement la direction sans mobiliser les équipes internes générera peu d’énergie dans les opérations. Comment impliquer une grande part de vos équipes dans le processus? Ça, c’est aussi un art qui s’apprend!
  • 5 mots clés qui résument tout : Connexion, Cohérence, Mobilisation, Énergie, Innovation.

Voilà un aperçu du fruit de nos apprentissages sur le terrain. Voilà aussi ce qui explique que chaque organisation mérite un processus adapté à sa réalité. On est loin du copier-coller.

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