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### Formations et conférences en stratégie d’affaires, leadership et intelligence de marché

Inspirez. Outillez. Mobilisez vos équipes. 



Chez Dancause, nos formations et conférences sont conçues pour aider les dirigeants à prendre des décisions stratégiques éclairées, mobiliser leurs équipes et s’adapter à un monde complexe et incertain. Nos interventions allient profondeur, pragmatisme et expertise terrain,  avec un style accessible, humain et percutant.







Pourquoi choisir Dancause ? 




Plus de 35 ans d’expérience en stratégie d’affaires



Des centaines d’heures de formation chaque année



Des milliers d’interventions auprès de PME, OBNL et organisations publiques



Des formateurs agréés par Service Québec



Une expertise reconnue en animation, accompagnement et intelligence stratégique



Des moments mobilisateurs, divertissants et générateurs de nouvelles idées








Nos formations 2025-2026 




Optimisées pour les équipes de direction, comités de gestion et leaders de transformation.




Formations en gestion de votre stratégie | Améliorez l’impact de votre processus stratégique:




Clinique interactive destinée aux équipes de direction : bilan et optimisation de votre processus stratégique



Les 5 pratiques stratégiques qui rendent votre organisation résiliente. 



Un bon plan stratégique, ça mange quoi en hiver ?



De la stratégie aux résultats : pourquoi est-ce que ça bloque ?



Segmenter son marché : exercice inutile ou levier de croissance ?




Formations en développement et exploration de marchés: 




Qui sont les bons clients pour ma croissance ?



Choisir le bon marché : cessez de tout miser sur les États-Unis et explorez de nouvelles opportunités !



Votre plan de ventes sert-il vraiment à vendre ?



Vous pilotez à l’aveugle ? L’intelligence de marché comme arme secrète.



La commercialisation : par où commencer pour croître rapidement ?




Formations sur les pratiques de gestion de leaders:




Comité de direction : parlons des bonnes choses !



Direction générale et Conseil d’administration en OBNL : duo stratégique ou guerre froide ?



La facilitation de rencontres collaboratives.



La prise de décision collective efficace.



La gestion collaborative : s'inspirer des organisations horizontales pour favoriser la collaboration et l'intelligence collective.




Formats proposés de formations 




2 heures, demi-journée ou journée complète



En présentiel ou en virtuel



Possibilité d’adapter selon votre secteur ou vos enjeux spécifiques








Nos conférences 



À la fois provocantes et mobilisatrices, ces conférences ne laisseront personne indifférent.




Le futur n’est plus ce qu’il était ! Adaptez vos modes de gestion pour demeurer agile dans la complexité.



Mobilisez vos équipe par le sens : 5 pratiques pour rendre votre organisation plus agile et plus résiliente.



Les 4 éléments prédictifs d’un plan stratégique qui n’ira nulle part.



30 ans et 300 organisations : nos 10 apprentissages du terrain.


















Philippe Dancause, sociologue et MBA, anime depuis 30 ans des rencontres stratégiques à forte valeur ajoutée auprès de leaders québécois. Ses interventions sont reconnues pour leur profondeur, leur style dynamique et leur pertinence terrain.







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On vous aide à choisir le bon format pour maximiser l’impact.

### Une démarche structurée, un engagement partagé : Témoignage Sani-Tech

Groupe Sani-Tech est un manufacturier et distributeur de produits architecturaux spécialisés, reconnu depuis plus de 50 ans pour son excellence et son engagement envers l’industrie de la construction. L’entreprise offre des solutions flexibles en division 10, appuyées par une expertise pointue et un service personnalisé. Sa mission : bâtir des relations durables avec les acteurs du milieu en s’adaptant aux besoins concrets du terrain. Son histoire reflète une croissance constante, une capacité d’innovation et une forte orientation vers la satisfaction de ses clients.







Simon d’Anjou, Président de Groupe Sani-Tech nous parle de son expérience avec Dancause.



« Nous avions déjà fait un processus de planification stratégique à l’interne avant 2021, puis entre 2021 et 2024, nous avons mené un exercice plus structuré qui nous a permis de livrer plusieurs projets importants. C’était un bon point de départ, mais on sentait qu’on avait besoin d’un cadre plus solide. On voulait intégrer davantage les bonnes pratiques d’affaires dans l’entreprise. C’est ce qui nous a amenés à envisager l’accompagnement d’une firme externe.



On a consulté plusieurs firmes et c’est avec Dancause que le fit s’est fait naturellement. Les références étaient solides et ça nous a mis en confiance. 



Le mandat initial portait sur la planification stratégique, mais on a aussi décidé de revisiter notre vision et notre raison d’être. C’est un exercice que j’ai vraiment apprécié. Quand ces fondations sont bien définies, tout devient plus clair. Même si on l’avait déjà fait dans le passé, l’entreprise avait beaucoup évolué depuis. C’était le bon moment pour se réaligner. Ça nous a aidés à mieux orienter les projets stratégiques en cours, de ne pas en écarter certains qui avaient encore de la valeur, et de mieux prioriser la suite. »









« Un autre impact important de la démarche, c’est le partage des responsabilités. Dans le passé, plusieurs éléments stratégiques reposaient sur très peu de personnes. Maintenant, les rôles sont mieux répartis. Tout le monde a un rôle à jouer. 



Toute l’équipe de direction a été impliquée à un moment ou un autre, ce qui a assuré la réussite de l’onboarding des gens dans le processus. On a senti que la rigueur, les processus clairs et les questionnements externes ont contribué à nous élever collectivement.



L’exercice sur les Mega Trends a été particulièrement marquant. Il a amené toute l’équipe à hausser son niveau de réflexion. Ça nous a amenés à sortir de la prise de décision intuitive pour valider nos choix de façon plus structurée.



Ce que j’ai apprécié dans l’approche de Dancause, c’est qu’on est restés responsables de notre démarche. C’est nous qui étions au centre, et c’est exactement ce qu’on cherchait. Il n’y a pas eu de déresponsabilisation, au contraire : on a été challengés de façon constructive, avec un vrai partenariat de travail. Le fit avec les consultants était réel, ça a rendu le processus d’autant plus engageant.



Aujourd’hui, ce qui nous motive, c’est de voir jusqu’où cette démarche va nous mener. Il reste à bien structurer le suivi stratégique, et j’ai hâte de voir à quel point on va être capables de mieux livrer, assurer un meilleur suivi et faire vivre notre plan de manière durable dans l’organisation. »



- Simon d'Anjou, Président Groupe Sani-Tech 





Témoignage client de Groupe Sani-Tech, PME manufacturière spécialisée en produits architecturaux pour le secteur de la construction au Québec. Grâce à l’accompagnement stratégique de Dancause, l’entreprise a mené une démarche de planification stratégique complète, revu sa vision, clarifié sa raison d’être et structuré sa gouvernance. Ce processus a permis une meilleure gestion des priorités, l’intégration des mégatendances, un alignement de l’équipe de direction, et une croissance durable. Dancause agit comme partenaire de confiance pour les PME québécoises, avec une expertise reconnue en stratégie d’affaires, développement organisationnel, innovation, transformation, et commercialisation. Ce témoignage illustre l’impact concret d’une démarche stratégique sur la performance et la pérennité d’une entreprise du secteur B2B.

### Unicel Architectural : alignement, croissance et développement stratégique

Depuis 1964, les produits de construction brevetés en verre, bois et aluminium d’Unicel Architectural ont contribué à transformer la façon dont les gens vivent et travaillent dans les édifices et autres espaces. Leurs solutions hautement ingénieuses aident les architectes, vitriers, spécificateurs institutionnels et autres professionnels de la construction à mener à bien les projets les plus complexes grâce à des produits d’intimité, d’ombrage et structurels parmi les plus performants de l’industrie.









Samuel Doyon-Bissonnette, Co-Président d'Unicel Architectural nous parle de son expérience avec Dancause.



« Il y a quelques années, Unicel Architectural a pris la décision de structurer davantage sa planification stratégique. L’arrivée de nouveaux actionnaires et la mise en place d’une gouvernance plus formelle ont contribué à renforcer ce besoin. L’entreprise avait déjà mené des démarches stratégiques de manière autonome, mais le rythme du quotidien prenait souvent le dessus. Une première tentative avec un consultant externe s’est révélée décevante, ce qui a renforcé l’importance de choisir le bon partenaire.



C’est en cherchant une firme avec une forte crédibilité et un bon fit que Dancause est apparue comme une référence. Dès les premières rencontres, l’équipe a su démontrer une compréhension fine de la réalité d’Unicel et proposer une approche ancrée dans le concret.



Le premier mandat portait sur une planification stratégique axée spécifiquement sur la croissance des ventes aux États-Unis. La démarche, très orientée terrain, a permis d’impliquer les bons acteurs autour de la table : les co-présidents, la direction des ventes, le marketing, l’ingénierie et les opérations. Cette collaboration étroite a donné lieu à des échanges structurants et à un véritable alignement autour des priorités de croissance. Les rencontres de suivi ont permis de faire le point sur l’avancement de la planification et d’ajuster les priorités. »





« Les retombées concrètes sont nombreuses : développement et certification de nouveaux produits, clarification des efforts de développement, plusieurs embauches ciblées, croissance des revenus. Mais surtout, un focus clair et partagé. Dans une entreprise pleine d’idées, disposer d’un alignement collectif, où tout le monde parle le même langage, a été un facteur déterminant.



Selon M. Doyon-Bissonnette, les trois grands apports de Dancause sont clairs :




Générer du focus dans l’action





Offrir l’espace pour prendre du recul et voir le big picture





Challenger l’équipe au bon niveau




Ce qui distingue l’approche Dancause, c’est la capacité à comprendre rapidement la dynamique de l’entreprise, à intervenir avec justesse, et à ramener les discussions à la bonne altitude. Contrairement à d’autres consultants perçus comme plus théoriques ou déconnectés, leur approche est restée terre à terre, concrète et utile, en phase avec notre réalité de manufacturier qui fait de l’ingénierie. » 



- Samuel Doyon-Bissonnette, Co-Président Unicel Architectural 



















Témoignage client d’Unicel Architectural, entreprise manufacturière innovante spécialisée en produits de construction. Avec l’accompagnement de Dancause, Unicel a structuré sa planification stratégique, aligné ses équipes et clarifié ses priorités d’action. La démarche a mené à une croissance des revenus, au développement de nouveaux produits et à une expansion réussie aux États-Unis. Dancause a soutenu l’entreprise dans sa stratégie de commercialisation, l’organisation de ses ventes et l’optimisation de sa gouvernance. Une approche concrète, adaptée à la réalité du secteur manufacturier québécois.

### Votre organisation a-t-elle son étoile du Nord?

Soyons réalistes! Une organisation (avec ses membres, sa culture, ses processus et ses outils) peut changer très peu de choses à la fois. En fait, nous observons couramment dans nos interventions des organisations qui souffrent d’un trop plein de projets et qui vont dans trop de directions. On commence plein de choses, on n’en termine à peu près pas.. On travaille fort… pour très peu!
Combien de fois découvrons-nous, en début de démarche chez un nouveau client, que peu de changements prévus dans le dernier plan stratégique se sont réellement matérialisés! On avait une belle stratégie et on se retrouve au même endroit 3 ans plus tard… (ça donne de bonnes raisons de ne pas croire aux plans stratégiques!)
Donc, redisons-le, on peut changer très peu de choses à la fois. Autant donc s’assurer qu’on s’occupe de ce qui est le plus important et que tout le monde en est conscient!
Pour faciliter cette vision collective, nous aimons travailler avec deux métaphores fortes qui nous accompagnent tout au long du processus de réflexion et de mise en oeuvre stratégique.
La première idée est celle de « l’étoile du nord » : qu’est-ce qui nous guide?
Comment peut-on savoir, quelle que soit notre position, vers où aller?  L’étoile du nord, c’est une destination qui permet à chacun de prendre des décisions, de mener des initiatives, d’avancer en sachant qu’il contribue à l’avancement de l’organisation dans la bonne direction.

Que souhaitons-nous être plus et que souhaitons-nous être moins comme organisation?
À quoi ressemble notre prochaine étape?  Notre prochain grand pas en avant?
Si nous réussissons totalement, que serons-nous devenus? Qu’aurons-nous accompli de plus qu’aujourd’hui?
Où aurons-nous réalisé notre croissance? Nouveaux produits/services ou encore nouveaux territoires/clientèles?
En quoi notre façon de générer de la valeur sera différente dans 3-5 ans qu’elle l’est aujourd’hui?
Quels sont nos passages obligés? Par où notre évolution doit-elle passer concrètement?

Ces quelques questions (des fois toutes, des fois quelques-unes d’entre elles) nous permettent d’établir et de voir ensemble « l’étoile du nord » de l’organisation (ou de la direction/vice-présidence).
La deuxième métaphore est celle de la « nécessité commune » : de quoi sommes-nous convaincus comme équipe?
Qu’est-ce qui, collectivement, nous pousse dans la même direction? Pourquoi ne pouvons-nous pas demeurer comme nous le sommes?

Qu’est-ce qui, fondamentalement, change chez nous et chez nos clients?
Qu’est-ce qui ne sera jamais plus comme avant?
Qu’est-ce qui, quand nous écoutons vraiment, commence à exister chez nos clients, partenaires, fournisseurs?
Qu’est-ce qui nous oblige à avancer? Quel serait le prix de l’immobilisme?
Qu’avons-nous été, collectivement, lorsque nous avons relevé des défis similaires dans le passé?

Ces questions sont à la base d’un travail de mobilisation d’équipe (équipe de direction et surtout équipe « élargie ») qui sera nécessaire pour créer du mouvement.  Souvenons-nous : il y a peu de temps et d’énergie disponible pour de réels changements… et les habitudes sont bien ancrées! Le travail fait sur l’exploration et l’identification des nécessités communes est le carburant collectif qui permettra d’amorcer le réel mouvement. Ce n’est donc pas là qu’il faut sauver du temps dans le processus stratégique!
Cette énergie est aussi celle qui permettra de solliciter l’imagination collective nécessaire à l’innovation et à l’intégration du changement.
En résumé, un processus de réflexion stratégique qui fait émerger une nécessité commune et une étoile du nord fournit à une organisation le meilleur outil d’avancement collectif qui puisse exister.  On est bien au-delà des forces-faiblesses-opportunités-menaces… et bien au-delà du plan sur la tablette!
Et vous?  Comment se cultive l’étoile du nord de votre organisation? Et la nécessité commune partagée par vos équipes?
Vous souhaitez redonner du sens à votre planification stratégique? Écrivons ensemble votre prochaine étape. Contactez-nous. 










Dans cet article, Dancause partage son expertise en planification stratégique pour les PME du Québec. Découvrez pourquoi de nombreuses stratégies d’entreprise échouent, faute de mobilisation, de priorisation ou de mise en œuvre structurée. Apprenez à clarifier votre vision d’entreprise grâce au concept de l’étoile du nord, et mobilisez vos équipes autour d’une nécessité commune. Nous accompagnons les dirigeants dans le développement d’une stratégie d’affaires réaliste, humaine et performante. Grâce à une approche de leadership transformationnel et à une culture organisationnelle forte, vous pourrez activer vos leviers de croissance, structurer vos projets et générer un impact durable. Que vous soyez en phase de réflexion stratégique, de gestion du changement ou d’implantation de processus, notre accompagnement stratégique vous aide à passer de la vision à l

### Témoignage AXSO : Planification stratégique et vision

Propriété d'Hydro-Québec, un chef de file mondial en matière d'énergie propre, AXSO aide les exploitants de stations à monétiser l'expérience de recharge des véhicules électriques, tout en la simplifiant pour les conducteurs. AXSO contribue à accélérer l’électrification des transports, en s’appuyant sur la conviction que la recharge n’est pas juste une nécessité mais aussi une opportunité.


















Alexandre Bérubé, PDG d'AXSO nous parle de son expérience avec Dancause.



«On a consulté Dancause après 4 ans d’existence pour amorcer notre réflexion stratégique. On était rendus là dans notre vie d’entreprise. 



Les objectifs que j'avais concernaient les relations avec les actionnaires et le conseil d’administration. Je voulais mettre sur papier une vision, une mission, des valeurs et une stratégie pour la communiquer à l’ensemble des employés comme on avait de la difficulté à parler le même langage. Notre équipe de direction est très jeune, donc ça nous a permis de devenir plus mature comme équipe de gestion.»





«On a fait faire des études pour la segmentation et on a réalisé l’étendue du  portefeuille de services que Dancause offrait. 



On se retourne vers Dancause quand on a besoin d’amorcer des réflexions. On voit l’équipe comme un guide capable de nous aligner. Ce sont des gens investis dans la réussite de notre entreprise. C’est ce qui a fait en sorte qu’on a poursuivi et que c’est une relation à long terme.»



- Alexandre Bérubé PDG, AXSO









Témoignage client – AXSO, entreprise technologique dans l’électrification des transports. Accompagnement en stratégie d’affaires, planification stratégique, segmentation de marché, portefeuille de services, compréhension client et positionnement commercial. Dancause agit comme un guide stratégique à long terme.

### Accompagnement stratégique PME : MAG propulse sa croissance

Fondée en 1989, MAG est une entreprise québécoise spécialisée dans la fabrication de mayonnaises et de sauces. D’abord ancrée dans une tradition familiale, l’entreprise a su évoluer au fil des années pour devenir une marque reconnue dans le secteur agroalimentaire, tant au Québec qu’à l’international.



Aujourd’hui dirigée par Hugo Magnan, MAG se distingue par la qualité de ses produits, le soin apporté à la sélection des ingrédients et sa capacité à répondre aux besoins variés des marchés de détail et institutionnels. L’entreprise propose une gamme complète de mayonnaises classiques et assaisonnées, dans des formats adaptés autant aux consommateurs qu’aux professionnels de l’alimentation.



Présente dans plus de 700 points de vente, MAG connaît une croissance soutenue portée par une vision claire, un engagement envers l’achat local et une volonté constante d’innovation.







Hugo Magnan, Président de Groupe MAG nous parle de son expérience avec Dancause. 



« Nous avons commencé notre collaboration avec Dancause en 2021, d’abord pour un mandat axé sur notre parcours client. Ce premier contact nous a donné envie d’aller plus loin, et depuis, on a touché à plusieurs sphères : marketing, ressources humaines, développement interne et surtout une planification stratégique complète, accompagnée d’un suivi rigoureux sur une base continue.



Ce qui distingue vraiment l’équipe de Dancause, c’est leur capacité à s’approprier notre réalité comme s’ils faisaient partie de l’interne. Ils maîtrisent nos enjeux, nos paramètres, et savent ajuster leur approche à chaque tournant. On a souvent changé de direction ou revu nos priorités, mais jamais on ne s’est sentis jugés ou mal accompagnés. Au contraire : ils s’adaptent et nous aident à avancer, même quand les plans changent. »









« Leur accompagnement va au-delà des beaux rapports. Il y a des livrables concrets, un vrai soutien à la mise en œuvre, et une rigueur qui fait en sorte que les projets ne restent pas sur une tablette. Grâce à eux, on ne s’est pas contentés de planifier : on a vraiment fait atterrir les choses.



À ceux qui hésitent à faire affaire avec une firme-conseil, je dirais simplement : faites confiance au processus. Avec Dancause, ce que vous planifiez, vous allez réellement le faire. 



Ce n’est pas juste un plan stratégique qu’on a fait avec Dancause : c’est une relation de confiance qui s’est bâtie dans le temps, et qui nous aide à avancer concrètement. » 



- Hugo Magnan, Président MAG 













Témoignage client de MAG, entreprise agroalimentaire du Québec. Dancause a accompagné MAG en planification stratégique, marketing, développement organisationnel, ressources humaines et parcours client. Ce partenariat a permis une croissance durable et concrète, soutenue par une relation de confiance.

### Les organisations sont en quête de sens - Philippe Dancause pour Le Soleil

Philippe Dancause s’est entretenu avec Annie Lafrance pour Le Soleil. https://www.lesoleil.com/affaires/2024/06/08/les-organisations-sont-en-quete-de-sens-NLJ4TXVT2VDFHEQZ6IDCADF2KA



La quête de sens. Voilà le plus grand défi que devront relever les organisations dans les prochaines années, soutient Philippe Dancause, expert en stratégie d’affaires.



«Trouver du sens à son travail, à sa vie, c’est le propre de l’humain. Et l’humain, c’est autant l’employé, le gestionnaire que le haut dirigeant qui se demande chaque matin qu’est-ce qui le motive à aller au bureau.»



Pour Philippe Dancause, président de la firme Dancause, il n’y a pas de doute, «c’est la plus grande crise sociale de notre époque».



«Et ça touche certainement le marché du travail, qui est en transformation. Pour l’entrepreneur, son entreprise a du sens puisque c’est son projet et sa passion. Mais ce n’est pas le projet de l’employé», explique-t-il, en entrevue avec Le Soleil.



Or, ce n’est ni le salaire, ni l’horaire flexible ou les conditions de travail qui motiveront les troupes.



«Aujourd’hui, les entreprises ne présentent plus leur mission. Elles doivent mettre de l’avant leurs valeurs, leur engagement et leur positionnement. C’est du moins ce que je conseille à mes clients!»



Sociologue de formation, Philippe Dancause prône une approche humaine et une vision périphérique.




Pas question de plancher sur des plans stratégiques de 10 ans: le marché est trop instable et demande de l’ajustement aux trois ans, minimum, juge-t-il.




«C’est une différence marquée aujourd’hui. On a besoin d’être plus flexible», insiste-t-il.



Être plus «réactif» permet aussi aux organisations de mieux communiquer leurs plans à leurs équipes. Et d’être à l’écoute de leurs besoins.



«Les entreprises qui réussissent à mobiliser leurs employés communiquent habituellement sur plusieurs niveaux. La communication n’est plus unidirectionnelle», soutient-il.



Depuis 35 ans



Basée à Québec, la boîte conseil en stratégie d’affaires Dancause accompagne les petites et grandes organisations depuis 35 ans. Elle compte parmi ses clients Colas Québec, l’Opéra de Québec, Frima Studio, la radio CKRL et la firme Norda Stelo.



Dancause était d’ailleurs aux premières loges lorsque la firme de génie-conseil Roche, en pleine tempête à la suite de la commission d’enquête sur la construction, a dû se restructurer en 2015 et a adopté le nom Norda Stelo. «Aujourd’hui, elle cumule les distinctions. Elle a été patiente», perçoit le conseiller.



Les clients le contactent principalement lorsqu’ils sont prêts à passer à la prochaine étape de développement, dont celle de céder la propriété à une relève.

### GREMM x Dancause : Structurer l’avenir d’un organisme scientifique

Fondé en 1985 et basé à Tadoussac, le Groupe de recherche et d'éducation sur les mammifères marins est un organisme à but non lucratif voué à la recherche scientifique sur les baleines du Saint-Laurent et à l’éducation pour la conservation du milieu marin. Le GREMM est également enregistré comme organisme de bienfaisance.







Robert Michaud, Président et directeur scientifique nous parle de son expérience avec Dancause.



« Lorsque nous avons commencé à travailler avec Dancause, le GREMM s'apprêtait à célébrer son 35e anniversaire. Nous voulions revoir nos bases et planifier la suite. 



La première étape a consisté à mettre à jour notre ADN et nos valeurs. Nous avons préparé un Grand Livre de la Culture du GREMM que nous avons baptisé le Manuel des GREMMlin.e.s ou affectueusement notre GREMMoire. Nous avons fait une analyse detaillée de notre écosystème pour revoir notre particularité, l’asseoir et élaborer un plan stratégique. 



Le résultat final devait être un plan pour 3 ans, mais je pense qu’on pourrait travailler avec ce plan pendant 10 ans. En couchant sur papier nos idées et nos rêves, ils sont devenus plus tangibles et réels dans le quotidien. »   





« Le Manuel des GREMMlin.e.s et notre plan stratégique ont été très bien reçus par l’équipe. Ils nous accompagnent et nous aident à faire face aux changements et prendre des décisions dans un environnement qui évolue de plus en plus rapidement. 



Le processus a été agréable; on a eu du plaisir à le faire. Les gens qui nous ont accompagnés ont eu la délicatesse de nous écouter et de reformuler. Ils nous ont fait travailler ensemble. J’avais l’impression de faire une réunion avec ma gang, mais avec des nouveaux outils.  



 Le résultat m’impressionne tout autant que le processus. J’ai hâte à la prochaine ronde ! »



- Robert Michaud Président et directeur scientifique, GREMM 




Témoignage client du GREMM, organisme à but non lucratif dédié à la recherche et à l’éducation sur les mammifères marins. Dancause a accompagné le GREMM dans une démarche de planification stratégique, de redéfinition des valeurs organisationnelles et de consolidation de son identité à travers un grand livre de culture interne. Le mandat a permis de renforcer l'engagement de l’équipe, de structurer les processus décisionnels et d’adapter l’organisation aux enjeux du secteur environnemental et scientifique. Le GREMM bénéficie aujourd’hui d’un plan stratégique durable et mobilisateur.

### Berger : Clarifier, structurer, croître – Une collaboration durable avec Dancause

Berger est l’un des plus importants producteurs mondiaux de mélanges horticoles et agricoles. Nos substrats, recherchés par les producteurs les plus exigeants, regroupent trois générations de savoir-faire scientifique et pratique. Nos huit usines de transformation et treize aires de récolte, réparties partout en Amérique du Nord, répondent aux plus hauts critères d’une production moderne et responsable.  



C’est aussi à travers notre façon d’être et nos façons de faire uniques que nous sommes de meilleurs collègues, de meilleurs partenaires d’affaires et de meilleurs citoyens. 







Mélissa et Valérie Berger, co-présidentes et directrices générales de Berger nous parlent de leur expérience avec Dancause.



« Au départ, notre besoin était simple : mieux comprendre nos clients et nos marchés. Ce questionnement nous a naturellement menés vers une démarche de planification stratégique. Nous avons revu notre modèle d’affaires et élaboré une véritable stratégie de marché pour soutenir notre croissance. Cette approche nous a permis d’avoir une vision plus claire et une meilleure maîtrise de notre développement.



Depuis près de 15 ans, nous collaborons avec Dancause. Au fil du temps, une relation de proximité s’est installée, transformant cette collaboration en un véritable partenariat d’affaires. Dancause est devenu bien plus qu’un consultant pour nous : c’est une extension de notre équipe, un allié stratégique qui nous aide à porter notre vision, structurer nos aspirations et concrétiser nos ambitions. 



Grâce à son accompagnement, nous avons pu clarifier notre vision, structurer notre approche en innovation, mettre sur pied un bureau de projets et renforcer notre gestion par processus. »





« Cette démarche a été un véritable déclencheur, nous permettant non seulement de mieux nous définir, mais aussi de mieux nous projeter vers l’avenir. Nous avons pu nous structurer efficacement et accélérer notre croissance.



Ce qui nous a particulièrement marqués, c’est la personnalisation de leur accompagnement. Dancause sait s’adapter aux imprévus, apportant du soutien sans jamais imposer de pression. Ils allient une vision large et stratégique à une approche pragmatique, ancrée dans les faits. Leur capacité à établir des liens entre les enjeux et à nous faire évoluer par ces connexions est une réelle valeur ajoutée.



L’une des grandes forces de Dancause réside dans sa structure agile, qui évite toute rigidité méthodologique. Ce sont des experts axés sur les besoins de leurs clients, alliant la flexibilité d’un cabinet à taille humaine à la profondeur d’expertise d’une grande organisation. Aujourd’hui, nous pouvons affirmer que notre entreprise ne serait pas la même sans Dancause et l’équipe qui l’entoure. »



- Mélissa et Valérie Berger, co-présidentes et directrices générales Berger



















Témoignage client de Berger, entreprise québécoise en croissance. Dancause a accompagné Berger dans sa planification stratégique, la révision de son modèle d’affaires, la structuration de son bureau de projets, l’innovation et la gestion par processus. Un partenariat d’affaires agile et durable, alliant stratégie de marché, vision long terme et adaptation aux besoins réels des dirigeants.

### Processus stratégique 101 (6 clips de 3 min)

PHILIPPE DANCAUSE 



Voici la première d'une série de clips sur les fondamentaux du processus stratégique. Chez nous, on appelle ceci notre cours Processus stratégique 101 : 6 clips de 2 à 3 minutes qui vous présentent simplement et brièvement les facteurs clés de succès d'une processus stratégique qui génère du mouvement et de l'impact.



Vous ne trouverez pas ces conseils dans les livres (enfin oui, mais vraiment éparpillés !). Ceux-ci proviennent plutôt de plus de 30 ans d'expérience auprès de plusieurs centaines d'organisations qui ont elles-même cherché à améliorer l'efficacité de leur processus stratégique. Ces éléments font partie de notre méthodologie et sont inclus dans toutes nos interventions. Quand on est autour de votre table, c'est tout ça qui est mobilisé dans notre tête :-)



Si ces clips vous parlent, invitez-nous pour en jaser ! Soit pour réfléchir à votre processus, dans le cadre d'une formation ou encore d'une conférence.

















Le processus stratégique : aussi important et aussi structuré que vos processus opérationnels



La planification stratégique, c'est un processus et non une rencontre. Comme tous vos processus internes, celui-ci requiert d'être structuré avec ses moments, ses rencontres, ses livrables et ses indicateurs.






https://youtu.be/M1xr8Wifjto









https://youtu.be/HeTM7x4CTr4










Les 4 facteurs clés pour un processus stratégique engagé et réaliste 



Un bon processus stratégique : - Génère du sens auprès de toutes les équipes - Permet à chacun de comprendre sa place et son rôle - Propose des stratégies faisables et réalistes - Permet un suivi en continu











C'est votre processus et non celui de votre consultant 



Si votre organisation a un impact avec son plan stratégique et que votre plan stratégique fonctionne, c'est que VOTRE processus fonctionne (pas celui du consultant !).










https://youtu.be/VL5zUqJMYv0









https://youtu.be/mkTabRHIu4o














Pour qui élaborer votre plan stratégique ? 



Comment calibrer votre processus et votre plan afin de répondre aux besoins de TOUTES les parties prenantes ? À quelle moment et pourquoi les impliquer ?



















Organiser la stratégie 



Créer les bonnes tables pour tenir les bonnes conversations (ou comment éviter d'avoir les bonnes conversations au mauvais moment...)










https://youtu.be/ml1bisuAYq0









https://youtu.be/3RXB8-1p9RI










La clé du succès d'un plan stratégique 



Structurer le dialogue au sein des équipes pour générer de la clarté, bien au-delà du plan lui-même.



Vous comprendrez ici pourquoi un processus stratégique c'est plus qu'un lac-à-l'épaule par 3 ans !





Notre rôle est de vous orienter rapidement vers les actions les plus porteuses et de partager les meilleures pratiques observées chez nos clients. 



Vous souhaitez discuter avec un.e de nos consultant.e.s ? Écrivez-nous à info@dancause.net 











Philippe Dancause 



Président, Groupe Dancause

### 5 gestes qui vous feront passer à côté de votre planification stratégique

Vous y êtes ! Vous et votre équipe de direction êtes passés à travers le processus de planification stratégique et vous êtes maintenant à l'étape des réalisations. Soyez toutefois vigilants; il y a de ces réflexes qui ont la vie dure quand il est question de passer à l'action et de mettre en oeuvre sa stratégique. Lisez-ceci !

1- Essayer de faire vivre un rapport de plus de 5 pages
C’est le cas classique du rapport de 225 pages remis à la fin d’un mandat avec un cabinet de consultation aux méthodes traditionnelles… Malheureusement, avec un rapport aussi volumineux entre les mains, il est difficile pour les dirigeants de communiquer le plan et surtout pour les équipes, de bien le comprendre et de le mettre en œuvre. Pour faire vivre votre vision et votre plan stratégique, pensez d’abord SYNTHÈSE, COHÉRENCE et COMMUNICATION. Des outils comme une carte stratégique, une vision sur trois ans et un plan annuel seront vos meilleurs alliés.
2- Garder le plan entre les mains de la haute direction 
On l’entend à maintes reprises, « savoir, c’est pouvoir », c’est pourquoi il faut communiquer et partager cette connaissance d’abord et avant tout. Un plan qui demeure entre les mains d’un petit nombre de personnes, soit les gestionnaires, ne permet pas de mobiliser les employés autour d’une vision commune. Donc, posez-vous la question : comment nos équipes peuvent-elles faire le lien entre les orientations stratégiques et leur réalité?  Comment peuvent-elles aligner leurs actions ou encore imaginer de nouvelles choses en lien avec le plan? Et soyons innovants en nous posant la question suivante : Comment pouvons-nous impliquer nos équipes dès l’amorce du processus plutôt qu’en aval pour présenter le plan?
3- Se priver d’outils, de lieux et de moments pour faire vivre la planification stratégique
On parle de communication, mais encore faut-il qu’il y ait de la place pour communiquer votre planification stratégique. Avez-vous des OUTILS pour communiquer la stratégie à vos employés? Avez-vous des LIEUX et des MOMENTS où vos employés peuvent entendre parler de la stratégie et se l’approprier? Une organisation a besoin de lieux, de moments pour suivre l’avancement de la planification stratégique, pour la faire évoluer et pour rester engagée. Si ce n’est pas déjà fait, pensez à mettre en place des rencontres de suivis mensuelles et un comité de mise en œuvre de la planification stratégique (CMOS).
4- Éviter de mettre de nouveaux faits sur la table
L’expérience démontre que les plans construits sur la base des perceptions génèrent rarement les « bonnes » décisions. Il faut des FAITS! La planification stratégique est un processus qui permet d’apporter de nouveaux inputs et un regard neuf sur la situation de votre entreprise. Pensez à inclure à votre démarche une analyse de votre environnement, un bilan interne, un sondage RH, un audit-client ou encore une analyse de la concurrence. N’ayez pas peur de mettre des nouveaux faits sur la table et de vous faire challenger!
5- Ne pas se servir du plan pour faire des choix « difficiles » au quotidien
Avez-vous parfois l’impression d’être « drivés » par le quotidien et les opérations et de manquer de temps pour la stratégie? Vous n’êtes pas les seuls! Et si le problème venait en partie du fait que votre plan manque de CLARTÉ. Vous devez voir votre plan stratégique comme une carte routière. Celle-ci vous guide au quotidien et vous permet de prendre des décisions en cohérence avec votre vision et vos orientations stratégiques. Faites le test : votre dernière décision était-elle en phase avec les éléments essentiels d’un plan : Pourquoi? (Enjeux) Où? (Vision) Quoi? (Objectifs, Orientations) Comment? (Stratégies). Un bon plan stratégique devrait vous aider à dire NON sereinement à une opportunité en or qui n’est pas en lien avec vos orientations!

### Comprendre le contexte actuel : agir en situation complexe

Ceux qui me connaissent savent que le coeur de ma pratique tourne autour de l'action en situation complexe (les processus stratégiques n'étant qu'un contexte où la complexité a à être interprétée).



Le modèle ci-bas, que j'utilise dans mes formations et conférences (basé notamment sur les types de complexité de C.O Scharmer) nous explique plutôt bien ce que l'arrivée de Trump génère sur nos sociétés et organisations...







On y constate un accroissement de la complexité dynamique (instabilité du futur) qui entraîne dans une spirale un accroissement de la complexité sociale dans un effet global qui nous amène dans une zone d'extrême complexité générative : une situation où on ne comprend même pas vraiment les problèmes auxquels nous faisons face... 



Tout ceci entraîne les réflexes et les effets suivants sur nos collectivités et nos équipes :



-Problèmes diffus et définis selon la perspective-Réponses non ou peu techniques-Variables instables dans le futur-Divergence de vision-Confusion et "auto-digestion" des sous-systèmes qui tentent d'agir sur le macro-système



Dans un contexte "organisé" et "cohérent", notre principale défi consisterait à passer d'une pensée du compliqué à une pensée du plus "systémique" (la pensée complexe de Morin). Mais en ce moment, on n'est pas là du tout! On se retranche dans nos faits déformés pour simplifier le complexe... On s'isole dans nos fausses certitudes auto digestives.... Belle recette pour un choc de civilisation.



Pour l'instant, le meilleur à faire, c'est de commencer à se comprendre entre nous dans nos organisations, notamment dans le cadre de vos processus stratégiques. Agir en situation complexe, ça demande de générer du sens. De se mettre dans la même histoire. De se sentir ENSEMBLE. Ça demande aussi de comprendre pourquoi certaines décisions sont prises...



Si vous avez les goût d'en entendre parler (allez voir notre liste de conférences / formation 2025) ou encore d'intégrer ces notions à votre processus stratégique, vous savez qui appeler :-)







Philippe

### Actualités américaines : Où agir stratégiquement pour votre organisation ?

PHILIPPE DANCAUSE 



Les récentes annonces et la transformation profonde des dynamiques géo-économiques impactent directement les entreprises québécoises et canadiennes. Si les entreprises exportatrices sont en première ligne, leurs fournisseurs locaux le sont tout autant. Par ailleurs, la reconcentration de ces entreprises vers le marché intérieur intensifiera la pression concurrentielle sur l’ensemble des entreprises canadiennes, affectant tant les prix que les marges. 



Depuis plusieurs semaines, nous accompagnons nos clients dans l’exploration des scénarios stratégiques qui s’offrent à eux. Il n’existe pas de solution miracle, mais certaines approches sont clairement plus porteuses que d’autres. 



Outre l’analyse publiée par Réjean Dancause la semaine dernière (que nous vous invitons à lire pour mieux comprendre la dynamique actuelle), nous souhaitons partager quelques réflexions stratégiques et questions essentielles à vous poser dès maintenant. 







1. L’impact du dollar canadien et des tarifs 




Le dollar canadien a perdu près de 10 % de sa valeur depuis l’automne dernier, mais il reste encore 15 % de delta à combler pour absorber le coût des tarifs imposés. 



Les entreprises ayant des ententes en dollars américains devront choisir entre absorber ces coûts, renégocier (avec les risques que cela comporte) ou attendre d’éventuelles aides gouvernementales. Il est essentiel de documenter et centraliser ces ententes ainsi que vos historiques de ventes aux États-Unis pour pouvoir réagir rapidement en cas de besoin. 



Rappelons-nous un passé pas si lointain où le dollar canadien était à parité ou presque avec le dollar américain (de 2007 à 2014). Plusieurs de nos clients s’en souviennent et mesurent leur compétitivité par rapport à leurs concurrents américains en utilisant ce ratio. Ceci évite de cacher les pertes de productivité dans les effets de devise.  








2. Productivité et diversification : des priorités incontournables 



La productivité et la diversification des marchés doivent être au cœur de vos décisions stratégiques. Aucun de ces leviers n’apportera de résultats immédiats, mais attendre serait une erreur. Il est essentiel d’adopter une approche structurée pour éviter la dispersion des efforts et maintenir un cap clair pour vos équipes. 




Diversification des marchés et focus stratégique 




Quels sont les marchés à réel potentiel pour notre entreprise ? 



Quelle est la faisabilité d’accès à ces marchés ? 



Quels sont les clients et segments les plus vulnérables aux nouvelles conditions ? 



Quels clients et marchés devons-nous absolument défendre ? 



Quels moyens avons-nous pour préserver nos relations commerciales avec nos clients américains ? 



Quels clients devrions-nous laisser aller pour concentrer nos efforts sur les plus stratégiques ?  




Productivité : agir là où ça compte vraiment 




Quelles sont les inefficiences connues qui, une fois corrigées, pourraient avoir un impact direct sur nos marges ? 



Quels investissements pourraient améliorer notre compétitivité à moyen et long terme ? 



L’intelligence artificielle (encore et toujours !) : comment passer de la théorie à l’action ? Où peut-elle générer un impact concret à court terme ? 









3. Plan d’action stratégique et gestion des communications 




Vous aurez besoin de 2 types de stratégies bien intégrées les unes aux autres : 

celles à plus court terme pour vous permettre de gérer vos risques immédiats (où vous vous devrez d'être agiles).



celles plus structurantes qui permettront à l'organisation de se repositionner structurellement dans la «nouvelle réalité» sur le moyen terme. 





Votre défi sera de calibrer dans les prochaines semaines la part d'énergie à donner à chacune d'elles.




Une équipe stratégique dédiée devrait se réunir régulièrement : quelques heures par semaine pour les grandes décisions et quelques minutes par jour pour assurer le suivi des actions liées aux risques à court terme. En parallèle, il est crucial de bien gérer l’anxiété des équipes. Communiquez régulièrement, avec clarté et pertinence. 




Attention aux discours alarmistes, donnez plutôt un état des lieux précis et pragmatique.  



Même lorsque vous n’avez pas de nouvelles majeures, prenez le temps d’informer vos équipes clés afin qu’elles puissent répondre aux préoccupations de leurs collaborateurs. 








4. Quelques conseils pragmatiques 




Protégez votre mental : évitez de suivre l’actualité en continu. L’information clé évolue lentement, et l’effet d’emballement médiatique peut être contre-productif. 



Acceptez que ces transformations sont structurelles : ne comptez pas sur un simple retour à la normale. Cette situation est une occasion de repenser votre positionnement et d’accroître votre résilience. 



Ajustez votre plan stratégique : il est encore valide, mais doit être révisé pour intégrer ces nouveaux enjeux. Ne laissez pas coexister deux réalités parallèles, celles de votre plan stratégique à trois ans et celles de votre plan d’urgence. À un moment donné, elles doivent converger pour assurer la pérennité de votre organisation. 








Si vous souhaitez échanger sur ces enjeux, nous sommes là. Notre rôle est de vous orienter rapidement vers les actions les plus porteuses et de partager les meilleures pratiques observées chez nos clients. 



Nous sommes ensemble dans cette période de transformation. 



Vous souhaitez discuter avec un.e de nos consultant.e.s ? Écrivez-nous à info@dancause.net 











Philippe Dancause 



Président, Groupe Dancause

### Donald Trump : Conseils pour bien se préparer comme entreprise

RÉJEAN DANCAUSE 





Pour les dirigeants d’entreprise et les gens d’affaires, le retour à la présidence des États-Unis de Donald Trump ne peut nous laisser indifférents. En plus des promesses qu’il a faites tout au long de la campagne électorale et à la lumière des personnalités qu’il a nommées aux postes clés de son gouvernement, on doit s’attendre à de fortes turbulences dans plusieurs domaines, dont les relations commerciales avec le Canada, les accords commerciaux avec plusieurs pays, les programmes concernant les changements climatiques et bien d’autres.





Face à ces nombreuses menaces, l’environnement externe des entreprises connaîtra des perturbations importantes auxquelles il faudra faire face. À la lumière des informations et des hypothèses disponibles qui pourraient avoir des effets négatifs sur la rentabilité de votre entreprise, nous vous suggérons donc de revoir les planifications stratégiques déjà faites ou celles en cours de préparation afin de leur apporter les modifications appropriées aux circonstances.  Certaines hypothèses, déjà connues, laissent entrevoir des chocs majeurs, en particulier, ceux concernant des tarifs douaniers qui risquent de se situer à la hauteur de 25% tels qu’annoncés pendant la campagne électorale et en voie d’être « confirmés ». De plus, il ne faudrait pas oublier les effets des décisions récemment prises par le président élu portant sur les mouvements migratoires tant aux États-Unis qu’au Canada, pour ne citer que ceux-ci.



Voici quelques commentaires et suggestions qui pourraient vous aider à faire vos analyses et dégager les décisions à prendre :











1- Le Gouvernement canadien va réagir aux décisions du président Trump portant sur l’application de droits de douanes, selon toutes évidences de l’ordre de 25%. D’abord il va travailler, en collaboration avec les provinces, à faire la démonstration à l’endroit des décideurs américains (gouverneurs des États, dirigeants d’entreprises, membres du cabinet Trump) que les conséquences réelles seront en fait négatives pour leur économie (ex. l’inflation) sans oublier les réactions possibles des consommateurs et des entreprises, puisque ce seront eux, en fin de compte, qui devront payer ces augmentations de prix.





2- Le retrait des États-Unis de quelques (sinon plusieurs) organisations internationales comme celles déjà connues de OMS (Organisation Mondiale de la Santé), l’Accord de Paris connu sous l’acronyme COP 21) ne peut nous laisser indifférents. Celles-ci, sont actives dans des domaines dont le niveau de risque est très élevé pour l’ensemble de la population, y compris la nôtre.



3- Selon plusieurs experts du monde financier, la valeur du dollar canadien risque de passer sous la barre des 70 cents, ce qui contribuerait à faire monter les prix de nos importations, surtout ceux des produits alimentaires (fruits et légumes), des machines, des équipements de production et de certaines matières premières et composantes achetées aux États-Unis et ailleurs dans le monde. À la clé, il faut prévoir une hausse très probable du niveau de l’inflation au Canada et, sans doute, un certain frein aux investissements étrangers, surtout européens et asiatiques qui voudraient desservir le marché américain à partir d’une implantation au Canada).  



4- En développant quelques scénarios prenant en compte plusieurs hypothèses, il faudra évaluer les effets de la hausse des droits de douanes de 25% sur vos capacités concurrentielles aux États-Unis. La menace que constituent les droits de douanes sur les prix de vos produits est en fait une opportunité très intéressante pour vos concurrents américains. À combien, selon chacun de vos scénarios (hypothèses), évaluez-vous la baisse des ventes possibles ou probables chez vos clients stratégiques? Si cette éventuelle baisse risque de faire en sorte que votre niveau de rentabilité diminue en-dessous du niveau de votre point mort de rentabilité, il faudra envisager des solutions qui pourraient être drastiques, comme envisager de faire une acquisition aux États-Unis ou implanter une filiale de production chez nos voisins du sud pour contourner le problème. 



5- En préparant les scénarios dans lesquels évaluer les effets probables de la mise en œuvre de nouveaux tarifs douaniers à l’importation aux États-Unis, il ne faudra pas oublier d’évaluer ses effets et les menaces auxquels feront face vos clients stratégiques canadiens qui verront, eux-aussi, des pressions négatives sur leur rentabilité. Comme il est probable que la valeur de notre dollar « glisse » sous les 70 cents, les coûts de vos produits (matière premières, composantes, équipements de production…) seront à la hausse.  Par prudence, il faudra identifier les effets des changements sur tous les éléments composant votre chaîne de valeurs, dont vos approvisionnements en produits et services importés et non importés, les hausses de prix dues à l’inflation, l’arrivée de concurrents canadiens et étrangers sur le marché canadien… sans oublier la perte de clients américains qui auront décidé de changer les fournisseurs qui auront à subir le tarif douanier imposé le gouvernement de leur pays.



6- Enfin, il ne faudrait pas sous-estimer la probabilité que le président Trump exige de renégocier l’entente de libre-échange actuellement en vigueur entre nos deux pays et le Mexique, connue sous l’acronyme ACEUM (autrefois l’ALENA) avant son échéance en 2026. Dans ce cas, deux grands domaines économiques sont à risque : l’accord sur l’automobile et la gestion de l’offre dans le domaine de la production agricole pour le lait, les fromages et la volaille en particulier. L’accord sur le bois d’œuvre qui fait problème depuis plusieurs années risque aussi d’être remis en question.



Étant donné tous ces éléments, nous nous devons de vous inciter à faire votre propre analyse afin de bien circonscrire les risques que votre entreprise pourrait encourir à court et à moyen terme. Nous vous proposons de vous accompagner dans la réalisation d’un tel exercice. Ce nouveau contexte (environnement externe) vous oblige à prendre en compte des éléments géopolitiques avec lesquels vous n’êtes pas nécessairement habitués de travailler. Au cours de cet exercice, vous ne devez pas oublier d’évaluer les effets qui se feront sentir tant chez vos clients stratégiques que chez vos fournisseurs stratégiques. Autrement dit, LES RISQUES D’UNE TRÈS FORTE TURBULENCE SONT MAJEURS, il faut en être conscients. À votre demande, nous serons à vos côtés pour vous aider à y voir clair et à travailler avec vous à trouver les meilleures solutions et, éventuellement, participer à l’élaboration de vos plans de mise en œuvre, selon la nature et l’ampleur des menaces anticipées dans chacun des scénarios retenus.



Vous souhaitez discuter avec un.e de nos consultant.e.s ? Écrivez-nous à info@dancause.net 













Réjean Dancause, CMC, ASC



Associé fondateur, Dancause

### 6 ans de partenariat stratégique entre Prelco et Dancause

Le Groupe Prelco est un chef de file dans la fabrication de verre à valeur ajoutée. Nous concevons et fabriquons des vitrages pour les bâtiments commerciaux et institutionnels, les tours d’habitation ainsi que des vitrages pour les véhicules spécialisés terrestres, sur rails et marins. 



Notre vision : Créer les meilleures solutions là où le verre fait la différence.











Dominic Lavoie, Président et Chef de la direction de Groupe Prelco nous parle de son expérience avec Dancause.



«On travaille avec Dancause depuis 6 ans. L’ensemble de l’équipe Dancause a cette approche humaine mais structurée. Au-delà de la relation entre le consultant et le client, une proximité et une connaissance de notre entreprise et de notre industrie se sont développées. Aujourd’hui, on a une vision claire et un plan qu’on suit. 



On a maintenant une structure et une rigueur de réflexion qui sont acquises. L’approche est bien adoptée et roule d’elle-même. On est 100% autonomes pour nos revues annuelles ou nos suivis trimestriels.»





«On est capables d’adresser les vrais problèmes de fond. On a attaqué ce qui allait assurer la pérennité de l’organisation. 



Ça amène une vraie valeur dans le temps de travailler avec Dancause. Ça nous a apporté une expertise qu’on n’avait pas à l’interne au niveau de la planification et ça nous a permis de propulser la réflexion à un autre niveau.»



- Dominic Lavoie Président Chef de la direction, Groupe  Prelco 









Témoignage client de Prelco, entreprise manufacturière spécialisée en produits verriers. Dancause a accompagné Prelco dans sa planification stratégique, l’implantation d’une structure de gestion, le développement d’une vision d’affaires claire et la mise en œuvre d’un processus de revue stratégique continue. Ce partenariat a permis à Prelco d’acquérir une rigueur dans la prise de décision, une autonomie organisationnelle, et une capacité accrue à gérer les enjeux de fond. Grâce à un accompagnement personnalisé, Prelco bénéficie aujourd’hui d’une stratégie de croissance durable, adaptée à son secteur industriel. Ce témoignage illustre la valeur ajoutée d’un accompagnement stratégique en B2B, l’importance d’une gouvernance structurée et l’impact concret d’une démarche de planification sur la pérennité de l’entreprise.

### PME et stratégie d'affaires - Philippe Dancause dans Les Affaires

Philippe Dancause s’est entretenu avec Philippe Jean Poirier de Les Affaires. https://www.lesaffaires.com/dossiers/mois-de-la-pme-sallier-pour-mieux-regner/les-pme-travaillent-main-dans-la-main-edition_09_10_2024/



MOIS DE LA PME. Pendant que les chefs d’entreprise des générations sortantes X ou boomers soupèsent leurs options face aux investissements que demandera la transformation numérique et écologique, ceux de la génération montante semblent déjà avoir choisi les termes de son entrée « en affaires » : par la collaboration, les alliances et les partenariats stratégiques. Aperçu des nouvelles stratégies d’affaires à considérer en 2024.



En début d’année, un sondage KPMG a révélé dans quel état d’esprit se trouvaient les dirigeants de PME au Canada. Près des deux tiers (64 %) prévoyaient s’allier à une autre entreprise (par une fusion, une acquisition, l’établissement d’une coentreprise ou d’un partenariat stratégique) au cours des trois prochaines années. Plus encore, sept entreprises sur dix (69 %) disaient avoir l’intention de vendre au cours des trois à cinq prochaines années.



Ce mouvement annoncé de ventes ou de consolidations s’explique par diverses raisons. D’une part, plusieurs chefs d’entreprise se préoccupent de la pérennité de leur société, à l’aube de la retraite. « Je vois plusieurs chefs d’entreprise à la fin cinquantaine, début soixantaine, qui ne sont pas prêts à réinvestir leurs billes dans l’entreprise pour encore 10-15 ans », note Philippe Dancause, président de la firme-conseil en stratégie d’affaires Dancause. Or, le cycle de vie d’un entrepreneur n’est pas lié au cycle du marché. Car, en ce moment, plusieurs industries traversent des transformations profondes. Pour survivre, les PME doivent investir dans la technologie tout en adoptant des stratégies qui leur permettront de répondre aux nouveaux besoins du marché.



Le meilleur exemple est sans doute celui de la filière batterie, dans laquelle le gouvernement a investi beaucoup d’effort et d’argent pour attirer GM (projet d’usine Ultium CAM), Northvolt et consorts. Or, certains observateurs craignent que les PME québécoises peinent à répondre à la demande de ces grands donneurs d’ordre. « Pour bien des entreprises, le moment des décisions difficiles et des rapprochements avec les concurrents pourrait bien être venu », a déclaré Stéphane Drouin, vice-président à l’achat québécois et au développement à Investissement Québec, dans la foulée d’une lettre ouverte publiée sur le site de Les Affaires. Je parle de consolidation, de fusion, d’intégration verticale. (…) il y a un plan de match à mettre en place. »



Questionnée sur le sujet, la Vallée de la transition énergétique, qui a comme mandat « de faire le maillage entre les industriels et les PME de la région en lien avec la transition énergétique », nous a assuré « déployer plusieurs efforts pour créer des synergies qui permettent le développement de nos filières stratégiques ».



Esprit de consolidation



Au-delà du secteur très précis de la filière batterie, d’autres industries vivent elles aussi des dynamiques de consolidation. Philippe Dancause en énumère quelques-unes : l’agriculture, l’horticulture, l’aéronautique et la construction. « Les PME présentes dans ces secteurs sont confrontées à plusieurs questions : ai-je encore la bonne taille pour tirer mon épingle du jeu ? Suis-je capable de suivre les clients dans leur développement ? »



Ultimement, ces entrepreneurs doivent se demander s’ils sont en position de devenir un « consolidateur » dans leur marché. Autrement, ils auront intérêt à s’associer à un partenaire plus apte à saisir les occasions. Pour une entreprise fragilisée par la pandémie, c’est peut-être le moment de vendre. Pour une organisation en bonne santé financière, il y a sans doute une occasion d’acquérir un compétiteur pour accélérer sa croissance. « Croître de manière organique dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre spécialisé, c’est très difficile », rappelle le conseiller en stratégie d’affaires.



Les associés du groupe Oliva Horticulture, pour la plupart âgés de quarante ans, se rangent du côté des « consolidateurs ». Après avoir acquis les pépinières Trussart en 2018 et Pépinière Villeneuve en 2022, ils viennent de prendre des parts dans Zyromski Horticulture, qui se joint ainsi au groupe. « Lorsque nous avons mis notre petit orteil dans le milieu horticole, nous avons adoré la consolidation qui s’y déroulait, lance Julien Trussart, CPA, cofondateur d’Oliva Horticulture. Ce n’est pas une consolidation où un groupe achète tous les autres. Ce sont des rapprochements entre entreprises indépendantes qui demeurent autonomes dans leurs opérations. Nous croyons à ces rapprochements. Ça rend l’industrie plus solide et complémentaire. Depuis le début, nous crions haut et fort que, ensemble, nous sommes plus forts qu’individuellement. »



Les entreprises s’étant jointes à Oliva Horticulture bénéficient d’un soutien technologique et managérial. Toutefois, elles ne sont pas tenues de faire affaire avec des membres du groupe. « Ce n’est pas une pratique d’affaires standard, reconnaît le CPA. Habituellement, tu ne collabores pas avec tes compétiteurs. Or, justement, on ne voit pas les autres entreprises comme des compétitrices. Se battre sur un même segment et finir avec une guerre de prix, ça ne nous intéresse pas. On essaie de changer cette mentalité. Chez Oliva, nous aimons beaucoup utiliser le terme “coopétiteurs”. » Un nouveau terme pour décrire une nouvelle réalité entrepreneuriale.

### Stratégie de croissance - Philippe Dancause dans Les Affaires

Quelle est la meilleure stratégie pour croître?





Philippe Dancause s'est entretenu avec Philippe Jean Poirier de Les Affaires. https://www.lesaffaires.com/dossiers/mois-de-la-pme-sallier-pour-mieux-regner/quelle-est-la-meilleure-strategie-pour-croitre-edition_09_10_2024



MOIS DE LA PME. Acquisition, fusion ou partenariat stratégique avec une entreprise d’ici ou d’ailleurs, plusieurs chemins se dessinent pour les PME québécoises qui veulent poursuivre leur croissance malgré le ralentissement économique. Avantages et contrepoints des différentes stratégies.



Sur papier, la fusion a quelque chose d’attrayant : deux entreprises qui unissent leur destinée, leurs forces et leurs complémentarités pour ne faire qu’une et dominer le marché. Or, dans la pratique, il est rare que la « symétrie » des deux entreprises le permette. « Dire que l’on fait une fusion, ça paraît bien, convient Robert Deshaies, président fondateur de G4 Solutions, une firme spécialisée en évaluation, acquisition et vente d’entreprise. Dans la réalité, poursuit-il, c’est extrêmement rare. La plus petite entreprise dit qu’elle a fusionné, alors que la plus grosse dit qu’elle a effectué une acquisition », ironise-t-il. Pour concrétiser un scénario de fusion, les deux entreprises doivent avoir la même valeur actionnariale, ce qui est rarement le cas.



Hors de la fusion, il reste deux options : le rachat ou le partenariat. L’avantage du rachat, pour l’acquéreur, c’est d’obtenir le « plein » contrôle sur les nouvelles ressources acquises, note le stratège. C’est le principal avantage que sont allés chercher Nicolas Tessier et Jérémy St-Hilaire, propriétaires de Gobox Conception, lorsqu’ils ont fait l’acquisition de leur concurrent Les bois Écono, en janvier 2023. « Nous avons rapatrié les employés et les équipements des Bois Écono dans nos locaux », explique Jérémy St-Hilaire.



Rapidement, l’acquéreur a pu bénéficier de la complémentarité des deux entreprises aux services de transporteurs maritimes, Gobox Conception étant spécialisée dans la confection de boîtes en bois, alors que Les bois Écono, elle, de palettes. « Nous avons constaté que nous avions des clients communs ; nous pouvons désormais les desservir avec le même livreur. Ensuite, nous avons pu élargir notre gamme de produits à chacun de nos clients. » Un an après l’acquisition, l’entreprise a pu doubler son nombre d’employés, passant de 8 à 16.



Opter pour la simplicité



Malgré tous ses avantages, l’acquisition demeure une opération « compliquée », qui peut être à la fois « risquée » et « coûteuse », prévient Robert Deshaies. « Faire une transaction, ça coûte cher. Il faut avoir les reins solides. C’est une opération complexe qui implique des avocats. Puis, il y a une composante humaine, provenant des employés, car on achète tout. Faire une alliance stratégique sous forme d’entente commerciale, c’est plus simple et rapide. »



Il y a aussi des raisons de « cœur » qui peuvent amener à privilégier une forme ou l’autre de partenariat. « Ce n’est pas tous les entrepreneurs qui sont prêts à vendre leur entreprise, surtout s’ils ont consacré toute leur vie à l’entrepreneuriat, dit Philippe Dancause, président de la firme-conseil en stratégie d’affaires Dancause. Or, il existe des modèles d’intégration de partenariats ou d’acquisition où le chef d’entreprise devient un joueur à l’intérieur d’un plus grand groupe. » Ce type de regroupement peut intéresser aussi bien des entreprises matures, comme l’a montré le partenariat récent entre Stelpro et Innovair Solutions, que des entrepreneurs de la relève tel Nicolas Zyromski, qui s’est joint à Oliva Horticulture (lire texte suivant).



Le contrepoint : une alliance stratégique n’offre pas les mêmes garanties aux parties impliquées, note Robert Deshaies. Et elle peut aussi poser une certaine forme de risque. « Si, une journée, un des dirigeants se lève du mauvais pied et décide de mettre fin à l’entente, les entreprises devront vivre avec les conséquences. » Il peut aussi y avoir le risque de perdre la propriété intellectuelle que l’on a partagée. « Il faut toujours prendre soin de baliser ces ententes avec un contrat », conclut le spécialiste des fusions-acquisitions.



Prendre du recul



L’époque demande d’être productif, agile et d’aller toujours plus vite dans son développement de produits et sa commercialisation. Or, paradoxalement, choisir la bonne stratégie d’affaires (en matière de vente, d’acquisition ou de partenariat) demande du temps et de la réflexion. « Ce n’est pas le genre de décision qui se prend sur le coin d’une table un vendredi après-midi, prévient Philippe Dancause. Les entreprises qui prennent de bonnes décisions sur ce plan-là, ce sont celles qui réussissent à monter en altitude. » Ce sont celles, poursuit-il, qui regardent comment évolue le marché et qui se posent les bonnes questions : ai-je ce qu’il faut pour devenir le fournisseur que mes clients ont besoin à l’avenir ? Comment puis-je faire évoluer mon modèle d’affaires pour mieux répondre aux besoins du marché ? « En prenant un pas de recul, le portrait devient clair et on est capable de faire : un plus un égale trois. »

### Planification stratégique à l’École Oraliste de Québec

L’École oraliste de Québec pour enfants malentendants ou sourds a été fondée par une équipe de recherche de l’Université Laval. Le GRIES (groupe de recherche en intervention auprès de l’enfant sourd) a développé une expertise tout à fait spécifique à l’éducation des enfants ayant des problèmes auditifs ou langagiers et qui communiquent oralement en langue française.



L’École oraliste a comme mission l’intégration scolaire et sociale de l’élève en déficience auditive et/ou langagière en milieu adapté ou régulier. Pour s’intégrer à l’école de quartier, cette réussite est essentielle. Pour y arriver, ces jeunes ont besoin d’une intervention pédagogique de pointe, adaptée à leurs besoins spécifiques.

















Isabelle Savage, Directrice de l'École oraliste de Québec nous parle de son expérience avec Dancause.



«Le mandat était de faire une planification stratégique qui fait du sens. On voulait savoir où on allait et assurer la pérennité de l’école.



La plus belle qualité de l’expérience qu’on vit avec Dancause c’est la compréhension du milieu, de la pédagogie et de notre identité. Ça part d’une grande écoute sans jugement."  











«Avec l’accompagnement de Dancause, on sent que c’est facile de mobiliser les troupes, il y a une convergence. Ils ne cherchent pas à nous dénaturer. C’est une très grande relation de respect.



On avait l’impression d’aller dans tous les sens, Dancause nous a ramenés dans une lignée. Ça fait du sens tout le temps. C’est efficace. On sort des rencontres légers, on est allés exactement où on voulait aller. Tout le monde est écouté et aligné."




Isabelle Savage Directrice, École oraliste de Québec 
























Témoignage client de l’École Oraliste de Québec. Dancause a accompagné la direction dans une démarche de planification stratégique visant la clarté de vision, la mobilisation du personnel, l’alignement organisationnel et la pérennité de l’école. Grâce à une grande capacité d’écoute, une compréhension du milieu éducatif et une approche humaine, Dancause a permis à l’équipe de structurer ses priorités, de mieux s’orienter, et d’adopter des outils adaptés à la gouvernance. Une démarche concrète et efficace en stratégie d’affaires, parfaitement alignée avec l’identité pédagogique de l’école.

### Témoignage Norda Stelo | Firme de génie-conseil indépendante

Fondée au Québec en 1963, Norda Stelo est une firme de génie-conseil indépendante. Elle se spécialise dans la réalisation de projets intégrés et accompagne ses clients à toutes les étapes, de la planification à l’exploitation en passant par la conception, la réalisation ou la gestion de construction.



De propriété 100% québécoise, Norda Stelo est citoyenne du monde. Elle prend part à l’activité locale et internationale. Profondément humaine et terre à terre, son engagement en matière de qualité, d’intégrité, de relations humaines et de création de valeur fait la fierté de ses employés et partenaires.
















Alex Brisson, Président et chef de la direction de Norda Stelo nous parle de son expérience avec Dancause.



«Quand on a commencé à travailler avec Dancause, on était dans une crise. On a amorcé des sessions de travail et de benchmarking. Chaque fois, ça nous permettait d’avancer. La vision n’était pas claire. Il a fallu faire des choix. On a dû décider quel type d’organisation on était. 



Il y a eu des moments charnières. En 2019, on a amené nos gestionnaires à faire une convergence. On a trouvé notre élément différenciateur. Cette étincelle- là, on l’a eue dans une session de travail avec Dancause. On a abandonné des portions de notre business. On a choisi nos orientations.» 







«Dancause devient partie intégrante de l’organisation. Au-delà du mandat, c’est comme ça que les gens perçoivent Dancause. On ne sent pas de distinction avec notre équipe. Ils connaissent notre entreprise. J’espère travailler avec Dancause encore plusieurs années.» 
Alex Brisson Président et chef de la direction, Norda Stelo  













Témoignage client de Norda Stelo sur leur planification stratégique avec Dancause. Découvrez comment une entreprise en période de crise a recentré sa vision, identifié son positionnement stratégique et transformé sa gouvernance. Grâce à Dancause, Norda Stelo a fait des choix clairs, abandonné des lignes d’affaires non prioritaires et mobilisé son équipe autour d’orientations de croissance. Un exemple concret d’accompagnement en stratégie d’entreprise, en transformation organisationnelle et en leadership durable pour les PME du secteur ingénierie.

### Témoignage Frima | Studio de jeux vidéo

Nous sommes un studio de jeux vidéo basé à Québec. Concevoir et livrer des expériences numériques divertissantes est notre obsession quotidienne depuis nos tout débuts en 2003. Notre mission ? Cultiver l’audace créative dans la réalisation d’expériences de divertissement numérique acclamées par nos publics, reconnus par nos pairs et recherchés par nos partenaires. Notre succès réside dans notre capacité à marier notre audace créative à notre expertise en analyse de données et de marchés dans le développement de jeux PC/Console et Mobile. Cette synergie nous permet de toujours avoir la bonne cible dans notre mire, et de viser en plein dans le mille. 












Christian Daigle, Président de Frima nous parle de son expérience avec Dancause.



«Un bon processus stratégique, c’est de se donner une vision et de l’adapter en avançant. Ça prend de la souplesse et de l’adaptabilité en ne perdant pas de vue les objectifs qu’on se donne.



Ce que j’apprécie le plus de Dancause c’est qu’on comprend que c’est nous qui avons les solutions, mais c’est vous qui nous aidez grâce aux méthodes, aux techniques et aux structures et qui les développez avec nous.



Avant je nous sentais réactifs, maintenant on arrive à être proactifs. On ne subit plus le marché, on apprend à évoluer avec un plan pour faire grandir notre organisation avec des résultats mesurables immédiatement. On continue d’être à l’affût des opportunités, mais on a une loupe pour voir cibler celles qui vont nous être utiles. On sait maintenant où on veut amener l’entreprise."







"Le plus gros changement c’est de réussir à coordonner nos actions et notre travail en équipe. On avait la volonté, mais on ne savait pas comment y arriver. Toutes les décisions sont prises dans le plus grand intérêt de Frima.



On est plus cohérents dans nos prises de décisions. On commence à mesurer nos résultats. On surmonte les embûches beaucoup plus facilement, ou avec moins d’impacts qu’avant. C’est facile d’être submergés dans le day to day. Maintenant commence à apparaître la nécessité de se questionner.



Pour moi Dancause, ce sont les gens de Dancause. La réussite passe par les gens. On ne pourrait pas avancer comme ça s’il n’y avait pas le niveau de confiance qui s’est établi très rapidement. Je dois travailler avec des gens avec qui j’ai confiance. Il faut que la pensée soit libre et qu’elle puisse circuler. Ça m’a enlevé beaucoup de pression. C’est un métier de faire travailler un groupe ensemble."
Christian Daigle, Président, Frima









Témoignage client de Frima, entreprise créative du Québec. Dancause a accompagné Frima dans une démarche de planification stratégique, de mobilisation d’équipe et de prise de décisions structurée. Résultats : une posture proactive, une vision d’entreprise claire, une meilleure coordination et des résultats mesurables. Cet accompagnement a permis à Frima d'évoluer avec confiance dans un marché complexe, en se dotant d’outils et d’un plan d’action durable.

### Comment Ver-Mac a structuré sa croissance avec Dancause

Ver-Mac est un chef de file en conception et fabrication de produits de signalisation routière électronique, d’éclairage et de sécurité, en plus d’offrir des solutions intelligentes de gestion de la circulation, en temps réel, grâce à notre logiciel JamLogic. Ver-Mac fabrique entre autres, des panneaux à message variable mobiles et permanents, des flèches lumineuses, des panneaux afficheurs de vitesse, des feux de signalisation temporaires, des tours d’éclairage, des remorques caméra et des équipements servant à capturer la vitesse des véhicules pour les chantiers intelligents.
















Marc-Antoine Moisan, Président de Ver-Mac nous parle de son expérience avec Dancause.



«J’ai vraiment grandi avec Dancause. C’est que du positif. Le cœur de tout ça c’est notre processus de planification stratégique. Ça nous a amené de la structure dans nos objectifs corporatifs, notre gouvernance et du coaching à la gestion dans une multitude de projets de commercialisation et de développement organisationnel.



Ce qui m’a toujours marqué, c’est d’avoir le sentiment que les avenues que Dancause prend, c’est toujours pour le bien de la compagnie. Le lien s’est développé avec les années. C’est dans la nature de Dancause.



Dancause ne ferait pas de mandats où il n’y a pas de création de valeur pour le client.»







LES 3 APPORTS PRIORITAIRES DE DANCAUSE SELON MARC-ANTOINE MOISAN :




L’établissement de systèmes de gouvernance d’entreprise dont des comités de gestion. Quand tu passes un certain volume d’affaires et un certain nombre d’employés, les processus informels ne sont plus durables.



Tous les processus de planification stratégique, quand on repense à la dernière décennie, il y a beaucoup d’évolutions à la suite de ceux-ci. L’équipe de Dancause est capable d’amener les groupes à mettre les bonnes choses sur la table et à les structurer.



Le conseil au niveau du positionnement de marché, de l’image de marque, de notre différenciation et de nos priorités d’investissement.








«J’apprécie particulièrement l’authenticité, l’honnêteté et la transparence de la démarche. Dancause cherche à régler de vrais problèmes. On n’est pas dans un monde d’itérations sans fin. On est dans le concret. Ça nous permet de palier à des lacunes et d’avoir une nouvelle perspective.»
Marc-Antoine Moisan, Président, Ver-Mac











Témoignage client de Ver-Mac, entreprise manufacturière québécoise spécialisée en technologies de signalisation intelligente. Depuis plus de 10 ans, Dancause accompagne Ver-Mac dans sa planification stratégique, la mise en place d'une gouvernance d’entreprise durable, le coaching de gestion, la priorisation des investissements et le positionnement stratégique. Ce partenariat structurant a permis à Ver-Mac de croître, de se différencier et de se doter d’une vision claire pour l’avenir.

### B Corp et Stratégie : générez du sens en faisant dialoguer les deux processus !

La nécessité d’avoir un plan stratégique est aujourd’hui comprise par la plupart des dirigeants d’organisations (disons !) 



Toutefois, lorsqu’on intègre à notre entreprise une philosophie de gestion comme B Corp, la notion de plan stratégique prend une nouvelle dimension.



Le référentiel B Corp regroupe un ensemble de pratiques, de normes et de valeurs de gestion que l’entreprise doit intégrer non seulement à ses opérations mais aussi (et surtout !) à sa stratégie de génération de valeur. 



Pour une entreprise B Corp le cycle stratégique devient un réel outil de mobilisation permettant d’aligner la vision, les cibles stratégiques et les paramètres de gouvernance ESG soutenus par le référentiel B Corp. En d’autres mots, le processus stratégique doit être considéré comme un réel processus de création de sens afin de mobiliser les équipes à la fois sur les valeurs B Corp et sur les cibles stratégiques de l’organisation. 



L’objectif de tout ceci : générer un alignement organique entre la philosophie B Corp de l’entreprise et sa stratégie de développement.



Autour de cette idée, voici 2 écueils à éviter si la « pensée B Corp » fait partie de votre vie :



1- Dans le cadre de l’intégration de B Corp à votre organisation : Évitez d’ajuster artificiellement votre stratégie actuelle dans le but de maximiser le pointage au questionnaire B Corp ou encore pour plaquer les notions B Corp à votre plan actuel. Selon notre expérience, cette approche génère des plans stratégiques qui sont moins naturels et moins concrets (on se dit souvent entre nous quand on voit de tels cas que ça fait des plans stratégiques « arbres de Noël »…). 



Donc, ne déformez pas votre plan actuel pour en faire un plan qui « parle B Corp ».



2- Évitez de créer deux solitudes entre votre processus d’amélioration B Corp et votre plan stratégique : Votre stratégie et vos objectifs de développement B Corp doivent être en constant dialogue.  C’est dans votre plan stratégique que se retrouveront vos initiatives et cibles d’amélioration qui auront des impacts B Corp.  



Donc, évitez d’isoler votre processus B Corp et votre processus stratégique. Les deux se parlent et doivent être intégrés dans leur plan d’action !



Ceci étant dit et compris, je me permets de rendre visibles les aspects de votre processus stratégique qui peuvent soutenir et développer la pensée B Corp au sein de votre organisation :



Vision stratégique : lorsque nous réalisons des projets vision, nous explorons avec l’équipe du client les tendances lourdes, les aspirations et la raison d’être de l’organisation. Ces trois dimensions ont des liens extrêmement forts avec les valeurs et la philosophie de gestion B Corp. Un tel processus permet de tenir les grandes discussions et les grandes explorations requises pour faire émerger une vision forte au sein de l’équipe. Une occasion d’ancrer profondément la destinée de votre organisation et les valeurs de durabilité promues par B Corp.



« Deep dives » stratégiques et initiatives d’exploration : Les ateliers deep dives ou les projets d’exploration stratégique sur des thèmes d’importance pour l'organisation sont des occasions de tricoter les aspects B Corp que l’entreprise souhaite développer et les considérations stratégiques qui sont sur la table. 



Plan 3 ans, revues annuelles stratégiques, suivi de la mise en oeuvre des plans : Le plan 3 ans et les chantiers stratégiques qui en découlent sont normalement LE LIEU où sont suivis l’ensemble des changements stratégiques en cours dans l’organisation. La meilleure façon de faire dialoguer les évolutions B Corp et le reste des évolutions stratégiques de l’organisation est, à nos yeux, le plan 3 ans ainsi que la table de mise en œuvre stratégique (normalement aux 6-8 semaines). Cet arrimage permet d’éviter de déconnecter les initiatives de changement liées à B Corp et celles planifiées dans votre plan stratégique.



En résumé, la calibration de votre gouvernance stratégique (vision, modèle d’affaires, plan 3 ans, plan 1 an, suivis stratégiques) devient extrêmement importante lorsque vous souhaitez vivre de façon organique votre évolution stratégique ET votre maturation ESG/B Corp.



Ces apprentissages (et notre propre expérience B Corp) ont permis de rendre notre approche stratégique B Corp ready. Si ça vous parle, on peut en jaser !  

### Le futur n’est plus ce qu’il était …  le retour du marketing stratégique et du décodage des marchés

En ce moment, nos clients font tous le même constat : c’est clair que ce n’est pas clair !



Les règles du pouce ne fonctionnent plus, les marchés ne réagissent plus comme avant, ce qui déstabilise la boussole de nos organisations. Quelques facteurs provoquent ce malaise. Certains sont momentanés (conjoncturels) et d’autres sont plus permanents (structurels). 



Des exemples : 




La déstabilisation et les surcapacités d’inventaires dans la chaîne de valeur qui génèrent des diminutions subites de demandes.



L’évolution géopolitique des pôles économiques d’Amérique du Nord, d’Europe, de Chine et d’Inde qui changent fondamentalement certaines règles du jeu : résilience/risque d’approvisionnement, fin des économies générées par des baisses de coûts provenant des pays émergents, instabilités politiques, etc.



La multiplication des joueurs et des offres dans vos marchés : surpopulation d’offres difficiles à distinguer par vos clients et cibles.  Sur-segmentation et spécialisation des propositions de valeur, ce qui rend les offres moins claires et moins comparables entre fournisseurs.



L’intégration des chaînes de valeurs et des offres par de grands groupes qui génère des leviers compétitifs difficiles à égaler par de petits manufacturiers.



La volatilité des réseaux d’affaires où la valeur des relations de confiance historiques s’effritent  : changements de générations, roulement de personnel, centralisation des achats, relations économiques qui prennent le dessus des relations interpersonnelles, etc.




Ces éléments résument 90% des maux de tête vécus par nos clients.



En d’autres mots, le futur n’est plus ce qu’il était. Les ventes ne viennent plus toutes seules (comme lors de la pandémie), les indicateurs de marchés ne sont plus les mêmes, les règles d’affaires changent… Un beau mal de tête dans une grosse tempête de neige pour les dirigeants d’entreprises et leurs équipes.



Comment avancer dans ce contexte ?  Selon nous, les organisations qui ont le plus de succès en ce moment sont celles qui : 




prennent le temps de faire des VoC (Voice of customers) pour rétablir leur senti des besoins et leur compréhension de la réalité clients afin de se reconnecter à ces derniers;



retournent sur le terrain avec un regard neuf (pas un regard de ventes, du moins pas seulement) avec un réel désir d’écoute;



prennent le temps de récolter des faits pour prendre de nouvelles décisions. Pas de grosses études de marché mais plutôt des approches « snipper » où on va trouver des informations clés qui fournissent un regard unique et qui permettent réellement d’avancer;



prennent le temps de repenser et de raffiner leur segmentation de marché pour cibler des besoins plus précis (au lieu de viser des segments trop larges avec une offre non différenciée);



impliquent leurs équipes élargies dans les activités d’intelligence de marché pour ramener la nouvelle réalité externe à l’intérieur de l’organisation. Sinon, on a des acteurs internes qui agissent encore avec l’ancienne réalité en tête.




Bref, le marketing stratégique (et non de communication) est de retour. Un incontournable pour éviter de subir les marchés ou de prendre des décisions seulement à partir d'opinions.



Si ça vous parle, contactez-nous pour en jaser.  Notre rôle consiste à équilibrer ces outils pour éviter d’alourdir les opérations ou de tourner en rond en pompant de mauvaises données.



Comme dans tout, il faut commencer par marcher avant de courir !







Ce billet explore les nouveaux défis des entreprises à travers le prisme du marketing stratégique. Dans un contexte de transformation des marchés, les PME — particulièrement les PME manufacturières — doivent revoir leur modèle d’affaires et ajuster leur positionnement concurrentiel pour maintenir leur pertinence. L’intelligence de marché devient un levier essentiel pour appuyer la planification stratégique en PME, en fournissant des données concrètes et actuelles pour orienter les décisions d’affaires.

La segmentation des marchés permet de cibler les bons clients, avec les bonnes offres, au bon moment. Les approches fondées sur le VoC (Voice of Customer) permettent de mieux comprendre les besoins réels des clients et d’adapter les stratégies en conséquence. Ce texte s’adresse à toute organisation cherchant à stimuler sa croissance d’entreprise à travers une meilleure compréhension de son environnement et l’activation de leviers de développement stratégiques fondés sur les faits.

### Accompagner votre processus stratégique… c’est plus que de l’animation!

On fait un métier que peu de gens connaissent «backstage». Pour ces raisons, toutes sortes d’opinions (ou de préjugés) existent sur notre rôle et notre niveau d’implication dans les mandats stratégiques qui nous sont confiés. On aurait pu faire parler nos clients de longue date pour qui ceci est devenu une évidence mais, sans aller trop loin, on peut aussi simplifier notre rôle en présentant la répartition de nos activités de la façon suivante :



Calibrer l’approche méthodologique (15%) à votre réalité et constituer votre trousse à outils pour le futur : un processus qui vous ressemble et des outils que vous maîtrisez.Accompagner les leaders de l’organisation (20%) pour optimiser leur rôle et soutenir les porteurs internes du processus : une équipe à la hauteur de ses aspirations et de son plan.Animer les rencontres (25%) de la démarche, poser les bonnes questions et provoquer les discussions nécessaires : un dialogue riche qui explore les bonnes questions, même les plus difficiles.Amener de la connaissance de marché et du transfert d’expertise (20%) : des décisions basées sur des FAITS et non pas seulement sur des impressions et des opinions.Provoquer du mouvement stratégique (20%) en accompagnant l’atterrissage du plan stratégique et ses suivis : pousser et «challenger» pour passer des intentions à l’action structurée.



Tous ces aspects sont essentiels pour produire un plan ambitieux, intelligent, mobilisateur et porteur d’action.



Vous comprenez maintenant mieux pourquoi nous avons un peu de pédagogie à faire lorsqu’on nous appelle pour animer un lac-à-l’épaule à 3 semaines d’avis. Lorsqu’on nous impose une démarche prédéfinie et inflexible ou lorsqu’on veut réduire les budgets d’intelligence stratégique parce qu’on pense qu’on connait bien le marché. :) 








Derrière chaque démarche de planification stratégique réussie, il y a plus qu’un atelier ou un lac-à-l’épaule : il y a un accompagnement stratégique rigoureux, une compréhension fine de l’organisation, et une orchestration intelligente des étapes clés. Chez Dancause, nous faisons un métier en coulisses — souvent méconnu — mais qui transforme profondément les organisations.

Notre rôle s’articule autour de cinq grands leviers : calibrer l’approche stratégique à la réalité de l’entreprise, accompagner les leaders, animer les rencontres stratégiques, fournir des données de marché concrètes, et provoquer un réel mouvement stratégique. Cette combinaison permet d’assurer l’exécution du plan stratégique avec clarté, cohérence et engagement.

Nous aidons les PME, OBNL et grandes organisations à structurer leur gouvernance stratégique, à implanter des outils de suivi, à aligner les équipes de direction et à structurer des plans de relève efficaces. Nos méthodes s’appuient sur l’intelligence de marché, la segmentation stratégique, les analyses VoC (Voice of Customer) et des modèles d’affaires adaptés aux transformations actuelles.

Notre promesse : des décisions fondées sur des faits, une mise en œuvre structurée, et une stratégie qui ne reste pas sur une tablette. Nous faisons vivre les plans stratégiques dans le quotidien des organisations.

### Les 5 clés d’un alignement stratégique générateur de résultats

Parfois on écrit de longs billets, mais ici on va faire court !  



On nous demande souvent quels sont les ingrédients d’un bon plan stratégique porteur d’action et de mobilisation.



En 35 ans et plus de 1500 mandats, on peut pas mal résumer la réponse par ces 5 facteurs :



Une raison d’être forte et un modèle d’affaires centré sur les bons éléments de valeur; Une équipe qui voit clair et qui est à la même place sur les priorités;Un leadership fort qui permet de mobiliser les troupes et de provoquer les bonnes conversations;Un processus de mise en œuvre du plan stratégique qui soutient l’action dans le temps et de façon structurée;Un plan stratégique émergent qui n’est pas coulé « dans le béton » mais qui s’adapte de façon dynamique aux réalités de l’organisation et du marché.



Il y a pleins d’autres éléments possibles, mais honnêtement, la base de la base est résumée ici. 



Avant d’ajouter quoi que ce soit à votre gouvernance stratégique, commencez par maîtriser collectivement ce jeu de base et vous serez heureux des résultats :-)



Truc bonus : vous êtes mieux d’être à 60% sur chacun des 5 éléments plutôt qu’à 100% sur l’un d’eux et à 20% sur le reste. Travaillez à développer chacune des 5 dimensions pour accroître l’impact de votre gouvernance stratégique sur les résultats de votre organisation.

### Politique des renseignements personnels

Politiques de protection des
renseignements personnels



Ce
document vise à informer le public sur les principes qui régissent la
protection des renseignements personnels au Groupe Dancause. Dans sa pratique
habituelle, il est rare pour le Groupe Dancause de collecter, utiliser ou
stocker des renseignements personnels. Toutefois, cette politique vise à régir
nos opérations et à protéger les renseignements.



Pourquoi
recueillir et stocker des renseignements personnels?



Le Groupe Dancause peut recueillir, utiliser et
stocker des renseignements personnels pour réaliser différents mandats pour ses
clients ou pour ses opérations internes (par exemple, mais sans s’y
limiter : réaliser des sondages, des enquêtes marketing, des groupes de
discussion ou ateliers collaboratifs, etc.).



Quels sont les renseignements personnels
détenus par le Groupe Dancause?



Selon la nature du mandat, ces renseignements
personnels (ou ci-après, « les informations ») peuvent inclure
votre nom, votre adresse postale, courriel(s), numéro de téléphone, des
informations liées à votre disponibilité à participer à une étude ou à une
activité de recherche, vos habitudes de consommation, votre opinion à l’égard
d’un sujet, votre situation personnelle, etc. 
Dans tous les cas, nous limitons la nature des informations recueillies
qu’à celles qui sont expressément requises pour la réalisation du mandat qui
nous est confié. Avec votre permission, il peut arriver que ces renseignements
personnels soient partagés à des tiers, comme les clients de la firme ou des
partenaires d’affaires comme, par exemple, des firmes de sondages, des
collaborateurs externes, etc.



Nous collectons, conservons, utilisons,
modifions et détruisons vos données personnelles selon les principes
suivants :




Obtenir le consentement des personnes

Nous nous assurons d’obtenir votre consentement clair et écrit avant de collecter vos informations. 



Si nous travaillons avec une firme externe (par ex. une firme de sondage), nous devons nous assurer que les informations aient été obtenues de façon éclairée et que nous sommes autorisés à les recevoir.



Si nous devons transmettre ces renseignements personnels à un tiers (un autre partenaire d’affaires, à un client, etc.), les renseignements seront dépersonnalisés (anonymisés). S’il faut transmettre les renseignements personnels permettant de vous identifier en tout ou en partie, nous demanderons votre autorisation et seuls les renseignements requis seront partagés. 



Nous nous assurerons que ce partenaire s’est doté d’une politique de protection des renseignements personnels.







Limiter les informations collectées

Nous limitons la collecte des informations qu’à celles qui sont strictement nécessaires pour le travail à accomplir.







Protéger les renseignements personnels, en limiter l’accès et les détruire 

Les renseignements personnels seront stockés sur nos serveurs et l’accès sera protégé par des mots de passe forts et des moyens technologiques raisonnables pour les protéger. L’accès physique à nos bureaux est protégé.



Au terme du mandat, le fichier contenant vos renseignements personnels sera détruit ou anonymisé lorsque les renseignements personnels ne seront plus nécessaires pour la réalisation nos travaux.







Agir avec transparence

Vous avez accès à vos renseignements personnels et vous pouvez demander une modification ou leur destruction. Dans les 30 jours suivants une demande écrite d’un individu, les renseignements lui seront retournés, modifiés ou détruits.







Rapporter tout incident rapidement

Dans l’éventualité peu probable où nous étions informés que les informations personnelles aient pu être communiquées à des tiers non-autorisés, nous prendrons toutes les mesures nécessaires pour en limiter la communication et nous vous informerons promptement.







Nommer un responsable

La personne responsable de l’application de cette politique à l’interne est désignée comme « le responsable de la protection des renseignements personnels ». Cette personne peut être jointe par écrit à :






Responsable
de la protection des renseignements personnels



Groupe
Dancause 600, avenue Belvédère, bureau C101, Québec G1S 3E5



Élodie Petitclerc, Conseillère en stratégie d'affaires elodie@dancause.net

### Comment faire avancer les choses durant l’été et revenir de vacances en douceur?

Dans plusieurs
entreprises, les mois d’été riment souvent avec les vacances, mais aussi avec
les horaires allégés, les BBQ d’équipe et les vendredis plus courts.



Après les
vacances, on constate parfois que les projets n’ont pas beaucoup avancé et que
le retour à la réalité nous rattrape !



Voici quelques
travaux que nous clients nous confient pour faire avancer les projets
stratégiques durant les vacances d’été et pour arriver à l’automne mieux
préparés et plus « zen » :



Réaliser une étude de marché sur un nouveau produit ou serviceAnalyser les concurrentsApprofondir une question stratégique ou mieux la documenterFaire une revue des tendances ou un exercice de type benchmarkFaire un audits-clients pour connaître leur opinion ou leur satisfactionRéaliser des groupes de discussion avec des clientèles-cibles



Et oui, les
affaires continuent durant l’été … même si l’été est souvent plus tranquille
dans les entreprises, il s’agit d’un bon moment pour faire des recherches ou débuter
des travaux de réflexion stratégique pour partir en vacances l’esprit
tranquille en sachant que les choses bougent en arrière-plan.



Et vous, que
souhaiteriez-vous faire avancer durant vos vacances?

### Générer du sens pour mieux avancer en situation complexe

Plusieurs participants nous l’ont demandé et, à bien y penser, ça pourrait en intéresser d’autres! Voici donc l’enregistrement de la conférence donnée à Nantes par Philippe sur la “création de sens et le mouvement organisationnel” à l’été 2021.



Quatre grands messages sont explorés :



L'accélération des changements nous oblige à aborder le développement des collectivités et des organisations de façon différente. Nos collectivités ne réussissent plus à intégrer la succession de changements fondamentaux qui leurs sont imposés.La pandémie de Covid 19 a accéléré x10 plusieurs tendances et a provoqué des brisures dans nos repères collectifs. Cette situation a un impact fondamental sur notre capacité à générer du mouvement...À partir du moment où nos repères collectifs sont fragilisés, où pouvons-nous trouver du sens afin de générer du mouvement?  Dit autrement : du mouvement sans sens ne peut que nous mener nulle part (ou nous faire tourner en rond!)Le processus stratégique vu comme un exercice collectif de création de sens : les processus stratégiques traditionnels ont été construits autour des notions d'analyse, de positionnement et de plan. Les nouveaux processus stratégiques devront plutôt voir à créer du sens et de la clarté afin de permettre aux groupes de développer leur intelligence du contexte et de se mettre en mouvement dans l'incertain.



Vous aimeriez en connaître davantage?  Faites-vous un bon café (ou thé!) installez-vous confortablement et appuyez sur « Play »! 












https://vimeo.com/638453095
Générer du sens pour mieux avancer en situation complexe

### Nos apprentissages de la certification

Cet article vous est
présenté sous forme d’entrevue. Celle-ci a été réalisée chez nous au cours du
mois de mai, entre Philippe Dancause (P.D.), Associé directeur au Groupe
Dancause et Xavier Brisson (X.B.), conseiller en stratégie d’affaires.



Cet article est le deuxième d’une série de deux sur le sujet. Pour consulter le premier article c’est ici 



Qu’avons-nous appris à travers le
processus de certification ? Quels ont été le ou les moments eurêka ?



P.D. :  Le premier moment eurêka c’est quand on s'est rendu compte que BCorp c'était beaucoup plus qu’une accréditation verte et environnementale. Ensuite, c’est quand on a répondu au questionnaire et qu’on a réalisé la précision, l’angle et la diversité des questions. Pour moi c'est là, je me suis rendu compte que c'était une approche qui était très loin des approches classiques « de remplissage de case ». Chaque question fait réfléchir et le spectre des questions dépasse la préoccupation environnementale.



X.B. : Mon apprentissage à moi a surtout
été sur comment faire vivre les valeurs BCorp, surtout au niveau de la
communication interne. Même pour une petite équipe, qui partage des valeurs
semblables, c’est essentiel de faire descendre la bonne information, au bon
niveau, pour s’assurer que tout le monde se l’approprie. La certification, c’est le projet de
tous.



Autre chose
importante qu’on a appris, c’est qu’il faut aussi que ce soit porté par la
haute direction. Il faut que cette direction soit prête à prendre les décisions
en conséquence. C'est un « commitment » fort qui a des impacts dans toute
l'entreprise.



Quelles
sont les exigences du processus et du suivi de la certification ?



P. D. : Ça paraît bien de dire que
socialement on est ouverts. Ça paraît bien, mais entre le dire et mettre son
énergie concrètement et se provoquer, je trouve qu’il y a une vraie différence.



X.B. : Je pense que BCorp est un bon « détecteur à
bullshit » pour ça. Parce que tu ne peux pas obtenir la certification si tu
le fais pour des raisons financières ou d’apparence. Ça prend des engagements
forts des organisations et ça doit venir d’elles.



P.D. : Ça m’amène à me poser comme question
: Comment trouver dans l'intensité quotidienne et dans la formule « distanciel
» que l’on vit, le bon moment pour que ça ne soit pas juste un autre point à
l’ordre du jour. Il faut s’assurer de se réserver du temps BCorp où on se
présente ce que d'autres entreprises ont fait. On présente ce réseau-là
d’entreprises qui nous ressemblent et on voit comment ça peut changer ou
influencer nos projets actuels.



X.B. : Oui, ça va au-delà de se partager l'information.
L’idée est d'embarquer notre monde pour que chaque personne porte BCorp à sa
façon et à sa couleur. C'est d’avoir notre propre histoire et éventuellement
nos propres exemples BCorp pour que ça devienne notre réalité à nous aussi.



Et vous quelle est votre histoire BCorp?

### Dancause, c’est quoi devenir une B Corp ?

Cet
article vous est présenté sous forme d’entrevue. Celle-ci a été réalisée chez nous
au cours du mois de mai, entre Philippe Dancause (P.D.), Associé directeur au
Groupe Dancause et Xavier Brisson (X.B.), conseiller en stratégie
d’affaires. 



Le processus d’évaluation B Corp mesure la performance d’une entreprise
dans cinq domaines : gouvernance, collaborateurs, clients, collectivité et environnement.



Afin d’obtenir la certification B Corp, les entreprises doivent se
soumettre à un rigoureux processus de sélection. Les entreprises doivent rendre
compte de leur impact positif afin de remplir les conditions requises, ainsi
que se soumettre à une vérification tous les trois ans pour conserver leur
certification. (réf. guide d’identité et communication des marques certifiées B
Corporation)



Pourquoi
avoir décidé de devenir une B Corp ?



P.D. : La question c'est
pourquoi pas ! On est B Corp pour deux raisons. Premièrement, se mettre
nous-mêmes au défi, se prendre nous-mêmes au mot pour faire les choses
autrement. B Corp nous tire vers le haut. Deuxièmement c'est aussi un
engagement qui dépasse notre cadre de travail. On a voulu contribuer à quelque
chose de plus grand.



Ce qui me
motive sur le plan personnel c'est qu’il n’y a pas de frontières entre le 
« moi » au travail et le « moi » à la maison. C’est la même personne. Un autre
motivateur est le fait d'intégrer dans notre discours d’affaires habituel, le
discours plus large qui est incarné par B Corp. Par exemple, l’importance de la
communauté et de l’impact que nous voulons avoir dans notre monde. 



X.B. : Je pense aussi qu’il y a déjà une belle
reconnaissance de la certification dans la communauté d’affaires, mais aussi
dans la communauté au sens large. De plus en plus de gens sont sensibles à ces
enjeux-là : la collectivité, les collaborateurs-trices (employé(e)s),
l'environnement, les clients et la gouvernance.
Parmi toutes les normes et certifications existantes, c’est B Corp qui nous
apparaissait la plus complète et celle qui nous représentait le mieux !



P.D. : En étant B Corp, on attire aussi des
personnes et des talents qui partagent les mêmes valeurs. Les futurs collaborateurs/trices,
aussi bien que les clients, choisissent de plus en plus en fonction de la
culture d'entreprise et de sa raison d’être. 



Quels sont
les bénéfices de faire partie de la Communauté B Corp ? 



X.B. : Avec B Corp, on est dans la proposition de
solutions. C’est toujours plus facile de critiquer, mais au final on a le choix
de se demander ce qu'on peut faire concrètement ? Quelles actions on peut poser
pour générer un changement ? Le livre B Corp (The B Corp Handbook) est super intéressant parce qu’il
donne des exemples d’actions que d'autres entreprises B Corp posent en lien
avec leurs objectifs d’impact. C’est le fun de pouvoir déjà s'inspirer des
meilleures pratiques et de voir que ça bouge en ce sens-là, partout dans le
monde. La communauté est internationale !



P.D. Dans un même ordre d’idées, j'ai
l'intime conviction que si on fait plus de projets avec d’autres entreprises B Corp,
on va être capables de mieux incarner notre propre message et faire évoluer et
rayonner nos actions. J’ai l’impression que les entreprises qui sont B Corp
partagent la même vision du monde. On a intérêt à se connaître et à échanger.
C’est gagnant-gagnant.



Comment le
fait d’être B Corp affecte-t-il le fait de gérer une entreprise ?



X.B. : Un pilier important et qui va dans le
sens de ce qu’on se dit, ce sont les modes décisionnels qui évoluent grâce à B
Corp. Les collaborateurs internes, nos employés, deviennent de réels
contributeurs. Pour l’organisation qui fait le choix de devenir 
B Corp, il faut s’attendre à ce que les collaborateurs soient placés au centre
des décisions organisationnelles. Autrement dit, ils ne font pas que donner
leurs points de vue ou être consultés le moment venu, ils prennent des
décisions importantes pour l’entreprise. 



P.D. : En effet, être B Corp invite à une
structure de gestion ouverte et plus horizontale. Ça nous oblige à être
cohérents et à passer à l’action. 



C’est à la
fois un changement de paradigme et un nouveau muscle à entraîner. Ça change
l’ADN de l’organisation. Comme entreprise B Corp, tu te construis et tu fonctionnes autrement.



Le but
c’est aussi que l’équipe soit naturellement libre de prendre des initiatives et
de créer des choses. L'étape d'après c'est que tous les contributeurs aient le
pouvoir de faire avancer des choses dans cet esprit-là. Que tous comprennent
que l’organisation est aussi un véhicule pour faire ce qui leur tient à cœur.



Après, ça
contamine aussi positivement notre façon de voir des mandats qui répondent à
nos valeurs.



X.B. : Tu parles de notre accompagnement pro bono ?



P.D. : Oui. Je trouve que B Corp nous fait voir ça de
façon très constructive. Je ne me sens pas dans la posture de « Ha, il faudrait
bien que je redonne un peu ». C’est plutôt : « comment pourrait-on faire pour
redonner ? »



X.B. : L'autre élément aussi est que la certification B Corp
nous a permis de mieux nous structurer. Ça été une occasion pour nous de créer
ou de mettre à jour des processus internes. Par exemple, nous avons maintenant
un manuel de l’impact à l’interne et un mode de gestion par cercles, avec des rôles et des
responsabilités définies par les collaborateurs. Chaque cercle a son canevas de
délégation. 



Quel est
notre objectif ? Quel impact voulons-nous avoir ? Comment le fait d’être B Corp
vous servira-t-il de plateforme pour atteindre nos objectifs ?



P.D. : Notre devise c’est « Voir clair. Droit devant ». On
dit souvent qu'on accompagne les équipes pour les aider à identifier les
prochaines étapes et à s'y engager sereinement. On est dans les moments de
vérité d'entreprises avec nos clients. Il faut utiliser cette opportunité de
créer du sens, pour aller au-delà des mots et des concepts business. L’idée est
d'intégrer une contribution sociale dans notre discours. Par contre, ça n’a
rien à voir avec le prosélytisme ou l'intégrisme. Certains de nos clients sont
moins réceptifs à ça et il faut aussi respecter ça. 



X.B. : C'est une bouchée à la fois. Nous avons la chance
d'avoir cette relation de confiance avec nos clients. Ils nous font confiance
pour nos idées et pour notre vision externe. C'est un des messages qu'il faut
porter dans notre baluchon. Pour nous, c’est important de rester présents pour
expliquer à nos clients ce qu’est B Corp et ce que ça implique, mais aussi de
les accompagner s’ils veulent eux aussi passer au travers du processus de
certification. Ce serait une grande fierté pour nous de pouvoir aussi les
accompagner là-dedans.



P.D. : Oui et comme on l’a déjà vécu, on
comprend beaucoup de choses. D’être côte à côte avec des clients pendant qu'ils
le font, ça pourrait nous amener dans toutes sortes de questionnements. On est
ouverts. L'idée c'est d’avoir des principes, mais après c’est de les incarner
et de mieux comprendre ce que ça implique pour les autres. 



La suite de
cette entrevue dans un deuxième article…

### Êtes-vous au clair avec votre « m/vis(s)ion » organisationnelle ?

Notre analogie de l'Iceberg



On peut parfois confondre la mission d’une organisation avec sa vision. Pas toujours évident non plus de distinguer la vision d’une aspiration, ou même d’une ambition. Un piège plus commun encore est d’associer mission et raison d’être. 



Tous
ces mots ne sont pas synonymes.



Dans
un récent article intitulé « How to Harness the Power of Purpose » Ashley
Grice, CEO de BrightHouse, nous dit ceci : « l'objectif ou le but est
la raison d’être de l’entreprise, au-delà de ce qu'elle fait, fabrique ou vend.
»[1]



L’auteure
précise que le but est différent de la mission et propose les distinctions
suivantes : 



Mission = ce qu’on fait Vision = où l’on va Objectif/but = notre raison d’être



Cette
même idée du « but » est reprise depuis plusieurs années par Simon Sinek,
conférencier et auteur britannique, qui insiste dans son discours sur
l’importance du « WHY » de l’entreprise. 



Savoir
pourquoi nous faisons ce que nous faisons ? Quel est notre but ? Quelle est
notre cause ? Pourquoi notre organisation existe-t-elle ? Pourquoi nous
levons-nous le matin ? Et pourquoi cela intéresserait-il les autres ? 



L’idée
est de partir de l’observation du monde dans lequel nous vivons et opérons,
pour clarifier notre raison d’être (but) dans ce monde, où nous voulons aller
(vision) et ensuite, ce qu’on fait pour y arriver (mission). 



Une entreprise qui illustre bien cette logique entonnoir est Patagonia. 



À titre d’exemple, 



« Notre entreprise existe pour sauver notre planète. » (raison d’être)« Chez Patagonia, nous sommes conscients que toute la vie sur Terre est menacée d'extinction. Nous voulons utiliser les ressources à notre disposition (notre entreprise, nos investissements, notre voix et notre imagination) pour faire quelque chose à ce sujet. » (vision) « Patagonia était à l'origine une petite société qui fabriquait du matériel pour les alpinistes. L'alpinisme reste au cœur d'une entreprise mondiale qui fabrique toujours des vêtements pour l'escalade, ainsi que pour le ski, le snowboard, le surf, la pêche à la mouche, le VTT et le trail running. Ce sont des sports silencieux. (mission) 



Plus puissant que d’énoncer : Patagonia vend des vêtements de plein air écoresponsables. 



Les entreprises qui nous marquent sont celles qui nous accrochent par leur raison d’être, leur vision du monde, leur culture et la mission qu’elles remplissent pour avoir un impact sur ce monde. L’époque où l’entreprise existait dans le but de vendre est révolue et surtout a appartenue à une époque d’après-guerre. Dans le contexte actuel où nous vivons, nous n’avons plus le choix de se questionner sur les raisons d’être des entreprises que nous créons ou en lesquelles nous croyons. Nos actions doivent être empreintes de sens. 



Pour
être durable, l’entreprise d’aujourd’hui doit exister pour contribuer à quelque
chose de plus grand et autre qu’elle-même. 



Chez Dancause, nous nous intéressons de plus en plus à cette réflexion, car nous observons et constatons cette confusion. Une façon simple (sans être simpliste) de l’illustrer est l’analogie de l'iceberg, que nous avons développée : 







Pour
nous, se donner une vision durable (1) c’est plus que d’accoucher d’une phrase.
La vision doit tenir compte des intrants suivants : 



Notre raison d’être (contribution/impact) dans le monde dans lequel on vit (2)Le marché qui influence notre organisation : notre écosystème en mouvement (3)Les aspirations/ambitions des leaders/actionnaires/fondateurs (4)



En processus de planification stratégique par exemple, une vision alimentée par ces trois intrants est plus à même de mobiliser les équipes et de donner du sens aux priorités. Les projets/chantiers seront ainsi ancrés dans la réalité du monde et celle de l’organisation.



Pourront
ensuite découler de cette vision, des ambitions (ex. 3 ans) auxquelles on
rattachera des objectifs précis (ex. croissance) et tracerons la voie à des
chantiers et à des actions significatives à court, à moyen et à long terme. 



En d’autres mots,  si la MISSION fait référence à ce que l’on fait et à comment on le fait, la VISION est notre étoile du Nord, la raison et le cœur qui guide les personnes et l’organisation vers leur destination. 



En terminant, il nous apparaît important de mentionner que ce type de réflexion peut par exemple être réalisé en petit groupe (8 à 15 personnes) dans le cadre d’une journée ou d’un lac-à-l’épaule destiné à la Vision. Une autre possibilité est d’en faire un projet mobilisateur sur plusieurs semaines/mois où on impliquerait les équipes internes pour explorer les différentes zones : raison d’être, mégatrends, aspirations, énoncé de Vision. 



Un
processus de vision n’est surtout pas un exercice rigide et canné. Il doit être
flexible et sur mesure. 



Pour nous c’est un sujet passionnant. Au plaisir d’en discuter avec vous! 











[1]
https://www.bcg.com/fr-ca/featured-insights/how-to/purpose-driven-business.aspx?utm_medium=Email&utm_source=esp&utm_campaign=how_to&utm_description=featured_insights&utm_topic=ht_purpose&utm_geo=global&utm_content=202002&utm_usertoken=CRM_93c871e94db5a95c5d88b44b9ba26220301bb6e4&redir=true

### Dans quel type d'organisation habitez-vous?

Avez-vous déjà regardé votre organisation comme s’il s’agissait d’une maison ?




Imaginez sa
fondation, sa structure, sa toiture, son intérieur, son système d’aération…



Imaginez la famille ou les personnes qui y habitent. Leurs besoins, leurs goûts, leur histoire.












À votre avis, qu’est-ce qui permet de dire qu’une maison est en ordre ou en santé ?  



Le sentiment de bien-être et de sécurité qu’elle procure ? N’est-ce pas la même chose pour une organisation ? 



Pour nous, une organisation en santé, est une organisation alignée. Un alignement à trois niveaux : la vision, les priorités et les opérations. Le toit, la structure et la fondation. Prenez le temps d'observer où sont positionnées les composantes ci-dessous.







Le toit 




Vision : Votre vision du monde (notre monde va où ?) et votre raison d’être dans ce monde. Votre raison d’être est la manière dont vous souhaitez y contribuer. Pour être durable, une vision doit aussi tenir compte des tendances lourdes externes à l’organisation et des aspirations des leaders ; quel rêve est poursuivit par les leaders/fondateurs ? Quelle a été l'intuition et l'intention de départ ?




La fondation 




Modèle d’affaires : C’est votre savoir-faire; votre façon de créer de la valeur. Ce que vous faites, pour qui et de quelle façon. En lien direct, la mission est souvent la phrase qui résume le modèle d’affaires. À ne pas perdre de vue également, votre architecture d’affaires, c’est-à-dire la manière dont vous vous structurez pour faire vivre votre modèle d’affaires. 





Culture : C’est votre savoir-être; ce que vous êtes comme équipe, ce que l'on perçoit quand on entre chez vous. On y découvre vos valeurs.





Gouvernance opérationnelle : Ce sont vos règles, vos modes de collaboration et de prise de décision. C’est aussi la manière dont votre culture s’incarne dans votre façon de travailler ensemble.




La structure 




Planification stratégique : Processus qui vous permet de comprendre, orienter, mettre en œuvre et maintenir vif vos capacités et vos ressources dans le but d’atteindre des objectifs (ambitions) précis. La planification est souvent accompagnée de votre plan opérationnel ; vos principaux chantiers et les actions qui s’y rattachent.




Dans quel type d’organisation habitez-vous?





Une vision définie et commune, traduite par une planification stratégique élaborée. Des aspirations claires. Une culture partagée, un modèle d’affaires solide et cohérent et une gouvernance opérationnelle adaptée. Le modèle de base, durable.  











Des aspirations diverses, des cultures qui se côtoient ou s’entrechoquent, un ou des modèles d’affaires et modes de gouvernance. Le classique contexte de fusion.   











Les aspirations des leaders sont connues et communiquées (ex. par les actionnaires), la vision manque de clarté ou est inexistante, l’organisation s’est dotée d’une planification stratégique, mais la culture reste un angle-mort. Le modèle d’affaires est bien établi et a fait ses preuves, tandis que la gouvernance opérationnelle reste un défi. Ça tient, c’est solide, mais à long terme, il faut s’attendre à des surprises.  











La vision est commune et claire, les aspirations des leaders sont rassembleuses, la culture est forte. C’est palpable. La ou les équipes sont mobilisées. Le modèle d’affaires peut toutefois sembler improvisé. L’organisation ne dispose pas de plan ou de priorités stratégiques définies. La gouvernance n’est pas opérationnelle. Un projet « trippant », mais qui peut s’essouffler au fil du temps. Un peu comme la meilleure colocation de sa vie ;)











L’organisation s’est dotée d’une vision et d’un plan stratégique, porté par une direction générale. Le modèle d’affaires fait défaut ou est à redéfinir, les modes de gouvernance opérationnels sont à développer (ex. absence de rencontres d’équipes de direction), les aspirations des leaders ne sont pas connues ou même partagées entre les leaders. La culture peut être un sujet tabou. Originellement, le « lean-to » est une sorte d’abri, composée d’un plancher, d’un mur et d’un demi-toit. Parfait pour un projet de vacances ou un weekend ! 












L’organisation s’est dotée d’un plan stratégique complet, porté par la direction générale, et mis en œuvre par les équipes, avec l’appui du CA. Le modèle d’affaires est toujours bon et la mission est rassembleuse. La vision, les aspirations et la culture sont à travailler. On peut y habiter confortablement, et se sentir en sécurité, mais à long terme, on peut trouver que ça manque de lumière et de chaleur. 










Vous reconnaissez-vous dans l’un ou l’autre de ces modèles ?



Y a-t-il des composantes organisationnelles que vous avez besoin de solidifier ou de réparer en ce moment ? 



Avez-vous besoin de refaire le solage, d’ouvrir un mur, de repeindre une pièce, de refaire le toit, ou encore de sabler les planchers ?  



Laissez-nous savoir ce que notre métaphore vous inspire!  :)

### Comment  identifier les opportunités  et les menaces durant la COVID-19 -Webinaire gratuit

mercredi le 27 mai 2020 de 12h00 à 13h00



Webinaire en ligne 








La Covid-19 bouleverse nos façons de faire et nous empêche de voir plus loin. Plus que jamais, il demeure important de rester branché sur ce qui bouge dans le marché. Que font vos concurrents? Qu’est-ce qui a ou aura de l’impact sur vos décisions à court et long terme? Ce webinaire vous aidera à faire l’exercice chez vous de manière à sortir de la crise de façon plus préparée et plus structurée. 



Comment identifier les opportunités et les menaces durant la COVID-19?



Ce webinaire de formation vous aidera à :




Identifier les effets potentiels de la COVID-19 pouvant affecter votre organisation



Se préparer à la reprise après-COVID



Se former en veille stratégique pour augmenter votre compétitivité



Détecter rapidement les signaux faibles dans votre marché



Suivre en continu les tendances lourdes dans votre industrie



Savoir rapidement comment vos concurrents évoluent et se préparent



Implanter de nouveaux réflexes au sein de votre personnel



Faire votre propre analyse PESTEC (et non PESTEL…) 



Entrevoir les menaces et les opportunités à travers la tourmente



Identifier des scénarios de retour à la normale 




JE M'INSCRIS

### Pistes de réponse au «new normal»

La Covid-19 a eu des effets importants dans toutes les sphères de la vie. La réalité, telle que nous la connaissions, a changé. En fait, il s’agit maintenant de notre « nouvelle réalité ». 



Les professionnels du Groupe Dancause ont réalisé une analyse PESTEC … et non PESTEL… car nous aimons faire les choses autrement.



Téléchargez notre analyse ici :







Ce document présente tour-à-tour les effets observés de notre nouvelle réalité « COVID » dans les domaines politique, économique, social, technologique et environnemental. À cela, nous ajoutons l’environnement concurrentiel (en n’oubliant pas les fournisseurs).



À quoi sert une
analyse PESTEC? Et pourquoi pas PESTEL?



Une analyse PESTEL (… ou pour nous, PESTEC) permet d’identifier les éléments sur lesquels une entreprise n’a pas le contrôle, mais qui ont un effet sur sa stratégie d’affaires. Dans tous les cas, l’entreprise doit réfléchir sur la façon avec laquelle elle réagit à son environnement externe. Elle peut même y retrouver des opportunités ou des menaces.



Et vous,
quelles opportunités et quelles menaces voyez-vous de cette analyse PESTEC?



Besoin d’un
coup de main pour y voir plus clair? Il nous fera plaisir d’en discuter avec
vous.

### Imaginez le futur de votre organisation

Plusieurs nous ont demandé de les aider
à réfléchir sur les scénarios de reprise. Nous avons développé une approche
pour aider les entreprises à imaginer le futur et s’y préparer.



Étape 1 Commencez par une bonne description de la situation actuelle







Il importe de bien réfléchir sur la situation
actuelle. Quel est votre « What’s now »?




Quel est l’état actuel de la demande pour vos produits et vos services ?



Quelles sont les dynamiques actuelles de votre marché, pour chacun des segments de marché ?



Quels sont les véritables drivers à surveiller et qui auront un impact sur la reprise ?




Étape 2 Osez imaginer le « New Normal »



Il est clair que le monde post-covid répondra
à des dynamiques différentes.



En considérant différents scénarios, 




Commentpeut-on envisager le « new normal »? 



Est-ce quenotre réseau de distribution sera impacté ? 



Est-ce que nosfournisseurs critiques seront présents ?



Quels serontles nouveaux entrants dans le marché ?



Fera-t-on faceà de nouveaux concurrents ?



Quel pland’action doit-on mettre en place pour chacun des scénarios dans chacun de nossegments de marché ?




Étape 3 Accordez une probabilité à la vitesse de reprise de chacun de vos segments de marché



Il faut poser
des hypothèses crédibles de redémarrage pour chacun des segments de marché.








Quelle est la probabilité que votre segment de marchéle plus profitable reprendra rapidement?



Quels segments de marché seront plus forts après lacrise?



Devrez-vous mettre la croix sur certains segments demarché?



Faudra-t-il retirer ou ajouter des produits et desservices à votre offre?




Étape 4 Définissez votre posture stratégique et identifiez les actions en fonction de la reprise



Grâce à votre
analyse des probabilités de la reprise, vous devez réfléchir à votre posture
stratégique et aux actions à envisager :




Est-ceque votre positionnement doit-être revu ?



Votreproposition de valeur ?



Quellesactions doivent être mises en branle maintenant et plus tard pour éviterd’être pris au dépourvu lors de la reprise ?




Nous avons
choisi de vous partager notre modèle en plus de ces quatre étapes, car elles se
sont avérées éclairantes, en réponse aux demandes de nos clients des dernières
semaines. 



Cet article a piqué votre curiosité et vous souhaitez en savoir plus?  



Tous les détails ici : (Réactivation stratégique)

### Formations Dancause à l'ère du PACME

Dans le cadre de l’élaboration des demandes PACME, nous recevons beaucoup d'appels de nos clients (et de nouveaux amis que nous avons hâte de connaître). Pour vous faciliter la tâche, voici quelques-unes des formations qui sont disponibles chez nous actuellement. 



À noter que nous restons à l’affut pour adapter certaines formations à d’autres besoins spécifiques ou à développer certains sujets connexes, à votre demande. (Et soyez certains que nous ne vous offrirons pas de formations pour utiliser Excel ou Zoom ;) ). 



Notre
équipe est prête!



Développer vos scénarios de réactivation stratégique (plusieurs de ces initiatives sont déjà en marche chez nos clients et ça fonctionne vraiment bien!)



Une
formation et du conseil (40 à 120 heures) pour vous permettre de faire le point
sur votre plan stratégique actuel, former votre équipe à la gestion par
scénarios, et développer des scénarios de réactivation stratégique. 



Plan
de commercialisation  



Une
formation/coaching pour mettre à jour votre plan de commercialisation afin
d’adapter vos stratégies commerciales à chacun de vos segments de clientèle.
Évidemment, nous ajoutons une touche Covid-19, à cette formation que nous
offrons depuis plusieurs années. Cinq blocs de 3h pour un total de 15 à 40h en
fonction de l’accompagnement souhaité pour le coaching. 



Animation
de rencontres collaboratives 



Un
atelier-formation de 12h (2 blocs de 3h et 2 blocs de 2h) vous permet de
reconnaître quand c’est pertinent d’opter pour une approche de rencontre
collaborative, d’augmenter votre capacité à structurer, à préparer et à animer
une rencontre collaborative en fonction des objectifs et de la taille du
groupe.



Développer
son entreprise avec la veille stratégique 



Une
formation de 9h (3 blocs de 3h) vous informe sur comment doter votre entreprise
d’un système de veille pour découvrir ce qui bouge dans votre marché avant vos
concurrents. Cela inclut les pièges et les conditions de succès, du contenu sur
la paramétrisation du système - Mise en route de la veille, et un coaching et
suivi en continu.  



Formation
Marketing stratégique 101



Une
formation de 12h (4 blocs de 3h) permet de comprendre les fondements du marketing
stratégique, incluant notamment 5P, l’analyse PESTEL-PESTEC, OMFF, 5 forces de
Porter et d’autres. Une formation éclair de haut niveau.



Tout ceci peut
être adapté à vos besoins spécifiques du moment. 



Appelez-nous,
on répond rapidement!

### Formation en veille stratégique

Depuis quelques décennies la veille stratégique est devenue une activité à la mode dans presque toutes les grandes organisations. Nous savons tous que c’est important de faire de la veille, toutefois, nous ne savons pas comment et dans quel but la faire. Nous observons également que cette activité est généralement peu structurée dans les entreprises de sorte qu’il est difficile d’en percevoir les retombées positives.



Lors d’un récent billet, nous avons parlé de l’importance d’investir dans la veille stratégique et comment cela pouvait aider les entreprises à prendre de meilleures décisions. Aujourd’hui, nous vous parlons des conditions de succès pour mettre en place une veille stratégique efficace pour votre organisation.



Qu'est-ce que la veille stratégique?



La veille stratégique est une activité structurée qui se fait en continu et qui permet à une organisation d’ouvrir ses yeux et tendre l’oreille sur les changements qui surviennent dans son environnement externe. Ainsi, grâce à une veille efficace, l’organisation peut détecter l’arrivée d’un nouveau concurrent ou l’acquisition d’un concurrent par une autre entreprise ou les changements majeurs chez un concurrent en particulier, les grandes tendances qui vont affecter son industrie, les nouveautés technologiques qui touchent directement son secteur d’activités à plus ou moins court terme, les changements réglementaires et législatifs, les opinions et les commentaires à son propos ou sur sa marque de commerce, les changements importants qui surviennent chez ses plus importants clients, etc.



Pourquoi faire de la veille stratégique?



Parce qu’il y a de bonnes chances que vos concurrents le fassent et qu’ils aient une longueur d’avance sur vous !  La veille stratégique assure un contact en temps réel avec ce qui bouge dans votre marché. Elle permet aussi de conserver ou bien d’accroître ses parts de marché en identifiant des opportunités et des signaux faibles et par le fait même, d’éviter qu’un de vos concurrents profite avant vous de ces opportunités. Concrètement, la veille stratégique permet, entre autres, de suivre :




les ajouts de nouveaux produits de vos concurrents;



les changements sur les sites Web de vos concurrents;



les articles pertinents dans votre industrie;



l’évolution chez vos clients et vos fournisseurs;



les tendances lourdes dans votre marché;



les signaux faibles qui ne doivent pas échapper à votre attention;



ce qui se passe chez vos clients les plus importants et chez les clients de vos clients;



suivre de près l’évolution des technologies pertinentes à votre entreprise;



suivre les tendances qui ont des influences significatives chez vos clients.




Quelles sont les conditions de succès pour mettre en place une veille stratégique efficace?



Un certain nombre de conditions doivent être réunies afin de mener un projet de veille stratégique. En voici quelques-unes :



1. Le projet de veille doit provenir de la haute direction



Si le projet de veille n’est pas initié ou souhaité par la haute direction de votre organisation, il n’y aura peut-être pas suffisamment d’énergie investie pour que le projet de veille puisse donner tous ses bénéfices.



2.  Il faut utiliser les bons outils



Plusieurs outils existent pour faire une veille stratégique de façon structurée. Au-delà des Google Alerts qui vous permettent de suivre des mots-clés, il faut pouvoir regrouper toute l’information autour d’un seul outil. Il n’est pas toujours nécessaire de dépenser une fortune.



3.  Réduire la quantité d’information et augmenter la pertinence



Un des objectifs de la veille stratégique est de réduire la quantité d’informations reçues (et non l’augmenter). Cela peut sembler un peu paradoxal, mais en augmentant la pertinence de l’information reçue, nous réduisons la quantité d’information superflue.



4.  La veille doit être réalisée en équipe



La puissance de la veille stratégique est décuplée lorsqu’elle est réalisée par une équipe qui s’approprie l’information. Cela permet aussi de contextualiser l’information et de favoriser le partage à travers votre organisation.



5.  Il faut bien identifier nos besoins en information



Afin de maximiser les retombées de la veille stratégique, il faut partir avec un plan clair de l’information qui nous intéresse. Sans une clarté dans nos sujets de recherche, c’est un peu comme partir à la pêche au hasard !



 6. Il faut « donner du sens » à l’information



L’expression anglaise make sense est pertinente ici : une information, sans lui donner un sens ou une utilité, n’est qu’une information. Il faut donc prendre l’habitude de se poser les questions suivantes : quel sens doit-on donner à cette information et en quoi est-elle utile pour nous ?



7.  Il faut partager l’information et l’intelligence de marché



L’utilité principale et finale de la veille est de partager l’information auprès des bonnes personnes. Qui doit savoir quoi ? Quelle information est cruciale pour une personne, mais inutile pour quelqu’un d’autre?




Il y a de nombreux avantages à la veille stratégique, mais encore faut-il qu’elle soit implantée correctement et qu’elle puisse bénéficier à l’ensemble de l’organisation.




Nous avons développé un forfait pour vous accompagner dans votre démarche de veille stratégique. Cliquez sur l'image pour plus de détails. 







Si vous souhaitez en discuter ou encore connaître des outils qui vous permettraient de réaliser un projet de veille dans votre entreprise, contactez-nous!

### Quel scénario est le plus probable pour la reprise de votre entreprise?

Votre reprise sera-t-elle rapide, inégale, lente ou très lente?



Chaque jour, la réalité est différente de
celle d’hier et de celle de demain. On doit vraiment s’ajuster au quotidien. La
poussière commence à retomber et on est nombreux à chercher à savoir « what’s
next ». Quand est-ce qu’on va voir clair?



Les réalités sont très différentes d’une entreprise à l’autre; certains de nos clients sont très occupés, et d’autres complètement à l’arrêt. L’analyse récente de Dancause Intelligence prévoyait même la reprise plus rapide et plus lente de certains secteurs spécifiques [ Voir notre article «Votre processus de réactivation stratégique est-il en marche? »].



Plusieurs nous ont demandé de les aider
à réfléchir sur les scénarios de reprise. Nous avons développé une approche
pour aider les entreprises à imaginer le futur et à s’y préparer.



Voici quatre étapes qui s’appliquent peu
importe le scénario probable.



Étape 1



Commencez par une bonne description de la
situation actuelle



Avant de penser au futur, il importe de bien
réfléchir à la situation actuelle. Quel est notre « What’s now »? Et
maintenant?




Quel estl’état actuel de la demande pour vos produits et vos services?



Quelles sontles dynamiques actuelles de votre marché, pour chacun des segments?



Quels sont lesvéritables « drivers » à surveiller et qui auront un impact sur votrereprise ?




Étape 2



Osez imaginer le « New Normal »



Il est clair que le monde « post-covid »
répondra à des dynamiques différentes.



En considérant différents scénarios, 




Commentpeut-on envisager le « new normal »? 



Est-ce quenotre réseau de distribution sera impacté ? 



Est-ce que nosfournisseurs critiques seront présents ?



Quels serontles nouveaux entrants dans le marché ?



Fera-t-on faceà de nouveaux concurrents ?



Quel pland’action doit-on mettre en place pour chacun des scénarios dans chacun de nossegments de marché ?




Étape 3



Estimez une
probabilité à la vitesse de reprise de chacun de vos segments de marché



Il faut poser des hypothèses crédibles de redémarrage pour chacun des segments de votre marché. Un segment de marché est un regroupement de clients qui partagent des comportements, des besoins et des défis similaires et qui sont sensibles à une partie de votre gamme de produits offerts. Pour chacun de ces segments, vous devez donc leur offrir des produits ou des services qui ont une valeur à leurs yeux (ex. un groupe de clients d’une industrie ou d’une région en particulier).



  




Pour chacun de vos segments de marché, est-ce la reprise sera rapide (S1), inégale (S2), lente (S3) ou très lent (S4) ?



Quelle est la probabilité que votre segment de marché le plus profitable reprenne rapidement?



Quels segments de marché seront plus forts après la crise?



Devrez-vous mettre la croix sur certains segments de marché?



Faudra-t-il retirer ou ajouter des produits et des services à votre offre?




Étape 4



Définissez votre
posture stratégique et identifiez les actions en fonction de la reprise



Grâce à votre
analyse des probabilités de la reprise, vous devez réfléchir à votre posture
stratégique et aux actions à envisager :




Est-ceque votre positionnement doit être revu ?



Quellesera votre proposition de valeur ?



Quellesactions doivent être mises en branle maintenant et plus tard pour éviterd’être pris au dépourvu lors de la reprise ?




Nous avons
choisi de vous partager notre modèle en plus de ces quatre étapes, car elles se
sont avérées éclairantes, en réponse aux demandes de nos clients des dernières
semaines. 



Cet article a piqué votre curiosité et vous souhaitez en savoir plus?  Nous pouvons vous accompagner.



Tous les détails ici : (Réactivation stratégique)

### Votre processus de réactivation stratégique est-il en marche ?

Êtes-vous prêts à la nouvelle réalité post-Covid ?



La
pandémie actuelle a créé des turbulences incroyables dans la vie des gens et
dans les organisations. La réactivation de certains secteurs est conditionnelle
à la résilience de la chaîne d’approvisionnement et pour certains domaines,
selon la capacité des consommateurs à y consacrer leurs dépenses
discrétionnaires (en deçà des dépenses de base). Rappelons aussi que le paysage
industriel québécois fait en sorte que beaucoup d’entreprises sont davantage
dans un rôle de fournisseurs que de manufacturiers. 



Où
en est votre entreprise? Quand et à quelle vitesse la reprise se fera-t-elle?



Les experts du Groupe Dancause sont disponibles pour vous aider à réfléchir à votre situation actuelle et vous aider à vous préparer en se basant sur des scénarios de reprise.



Pour plus de détails, téléchargez ceci!







Les
crises mondiales nous ramènent souvent à l’essentiel. Celle que l’on traverse
n’y échappe pas. L’instinct de survie fait en sorte que certains secteurs
doivent rester opérationnels en tout temps ou se réactiver rapidement. Par
exemple :




Maintien des services de base



Transport



Nourriture de base



Agriculture



Dépenses publiques en infrastructures



Services essentiels comme l’ordre public et évidemment, les soins médicaux



Industrie minière



Construction



Paysagement et pépinières



Alumineries



Production de matériel de construction




Des secteurs reprendront bientôt et plus rapidement



Nous estimons par ailleurs que les secteurs tels que la grande industrie reprendront rapidement en raison des coûts de redémarrage importants et de la nécessité technique de produire en continu pour certains. Les protocoles provenant de la santé publique seront au cœur de la façon avec laquelle ces entreprises pourront reprendre leurs activités.



Citons
les secteurs suivants :




Grande industrie (pâtes et papier, métal, etc.)



Achats au détail autres que les dépenses de base, aufur et à mesure que les conditions de déconfinement le permettront



Équipement agricole et de transport



Agriculture secondaire et transformation



Foresterie




Certains secteurs reprendront en T3 et T4 2020 et repartiront plus lentement



Notre réflexion et nos entrevues ont aussi démontré que certains secteurs reprendront plus lentement vers la fin de l’année 2020 et certainement avec des conditions sanitaires strictes. 



Citons
notamment :




Hôtels et tourisme au Québec (plus hâtivement, pour coïncider avec les intentions des consommateurs à dépenser d’abord au Québec);



Secteur de l’électronique



Textile



TI – Logiciels



Assurances



Restauration (en salle)



Architecture



Ingénierie et design



Consommables industriels



Équipement manufacturier alimentaire



Équipement minier et forestier



Équipement manufacturier industriel




D’autres secteurs reprendront seulement en 2021 ou encore sur une plus longue périodeEn considérant les facteurs économiques et la retour d'un contexte sanitaire plus sécuritaire (grâce notamment à un meilleur contrôle médical et l’avènement d’un vaccin tant attendu), on estime un retour à la normale vers la mi- ou la fin de 2021. Certains secteurs, fortement influencés par les craintes et les perceptions sociales, pourraient même reprendre plus tard que 2021, pensons notamment au voyages non domestiques ou aux dépenses de luxe : 




Production automobile et fournisseurs fortement associés dans la chaîne d’approvisionnement



Oil and gas (en fonction notamment de la guerre commerciale en cours)



Transport aérien



Tourisme et hospitalité international et Canada hors-Québec



Aérospatial commercial



Mode, vêtements et produits de luxe




Dans ces cas précis, nous imaginons que la pression sociale peut avoir un impact sur la volonté des gens ou la peur de sortir, de prendre l’avion, d’aller à l’hôtel, d’avoir des interactions avec d’autres, de magasiner dans des commerces physiques, etc.



Nous poursuivons en continue notre veille de ces secteurs et serons en mesure d'adapter notre analyse avec l'évolution des événements.  Ces constats seront par ailleurs mis à contribution dans les scénarios de réactivation stratégique de nos clients ce qui leur permettra, nous le souhaitons, de mieux saisir les opportunité ou de gérer plus activement leur menaces. 



À suivre donc!

### «J'aime ça»

Moi, « j'ai une question»
Nos rencontres d’équipe en virtuel se multiplient et après quelques jours, on commence déjà à sentir que notre vocabulaire non verbal a besoin d’un petit remontant. ;)

C’est pourquoi on a créé un outil pour communiquer nos pensées pendant nos moments à distance. On s’est dit que ça pourrait être utile à d’autres équipes.

On vous le partage en creative commons. Vous retrouverez ci-dessous  une première version imprimable en couleur et en noir et blanc.

Son mode d’utilisation? Tout simple, imprimez les pages en 8,5X11 et affichez-les à l’écran quand vous avez besoin de vous exprimer ou de  signaler quelque chose. Si vous ne pouvez imprimer, utilisez un iPad!

On a testé les deux et ça marche super bien. Un de nos clients nous l’a même demandé pour une session.

Si vous avez des demandes spéciales de mots-clés, d’icônes ou d’images même, écrivez-nous (caroline@dancause.net) et il nous fera  plaisir de mettre notre outil à jour et de vous le faire parvenir gratuitement.

On vous souhaite de bonnes rencontres virtuelles!
Cliquez ici pour la version en couleur              Cliquez ici pour la version en noir et blanc

### Pour ouvrir les pots de peinture les plus « collés » 

Des pistes de réponses à vos questions complexes
 

« Les questions peuvent être un levier que vous utilisez pour faire sauter le couvercle collé d’un pot de peinture
[…]. Si le levier est court, on peut à peine commencer à décoller le couvercle. Mais avec un levier plus long, ou une question plus dynamique, on peut l’entre-ouvrir beaucoup plus largement et commencer à vraiment en brasser le contenu […].
»
- Fran Peavey

Vous souvenez-vous, dans le premier article de cette série de trois, je vous ai partagé une dizaine de questions que j’entends de façon récurrente de la part de mes clients, tous clients confondus. Ces questions, toujours complexes, sont souvent le point de départ d’une démarche ou d’un projet à réaliser ensemble.

Les questions complexes, celles qui portent à réfléchir, à approfondir, à « brasser » le contenu du pot de peinture, font partie intégrante des demandes de mes clients, mais aussi de l’accompagnement que je leur offre.

Ce que je constate, et avec du recul, c’est que le levier qui mène finalement à la solution est plus souvent qu’autrement, lui-même une question.

C’est ce que je vous propose pour le présent article : des questions complexes, en réponse à vos questions récurrentes.

Si vous me posez ces questions…
Question 1 : Comment je peux impliquer l’ensemble de mon organisation ou de mon équipe dans mon prochain plan stratégique?
Je risque fort probablement de vous répondre…

Pistes de réponses : 

 	Pourquoi une planification stratégique à ce moment-ci?
 	Quelle est la question la plus centrale de votre dernière planification stratégique?
 	Qui sont les principaux groupes d’acteurs/parties actives de la réflexion et qui auront à soutenir ce plan?
 	Avez-vous pensé créer une petite équipe de pilotage, représentative de l’ensemble de ces groupes, afin d’imaginer avec eux, la forme que pourrait prendre une démarche de consultation, par exemple?

Question 2 : Quelle est la meilleure façon d’organiser et d’animer notre prochaine rencontre/événement, afin que celui-ci soit mobilisant?
 Pistes de réponses : 

 	Pourquoi cet événement est-il si important à ce moment-ci?
 	Qui devrait être présent, ou encore ne devrait pas être présent, et pourquoi?
 	Est-ce que la présence de ces personnes est obligatoire ou volontaire?
 	À quoi ressemble l’espace ou la disposition de salle où vous vous apprêtez à accueillir ces personnes?

Question 3 : Comment responsabiliser les membres de mon équipe?
Pistes de réponses : 

 	Qu’est-ce que vous aimeriez voir concrètement comme changement de la part des membres de votre équipe?
 	Quel type de leader êtes-vous? Avez-vous l’habitude d’interpeller les membres de votre équipe dans les décisions qui les concernent?
 	Comment accueillez-vous une idée nouvelle lorsqu’elle provient d’un membre de votre équipe?

Question 4 : J’aimerais qu’on regarde tous dans la même direction, comment faire émerger une vision commune?
 Pistes de réponses : 

 	À quoi réfère le terme vision pour vous?
 	Comme équipe/organisation, de quoi êtes-vous le plus fiers?
 	Que disent vos clients de vous?
 	Qu’est-ce qui vous distingue/caractérise des organisations similaires à la vôtre?
 	Comment décririez-vous votre dynamique d’équipe actuelle?

Question 5 : J’aimerais outiller mon équipe de gestion ou de professionnels en animation de rencontres participatives? Qu’elle serait la meilleure approche?
Pistes de réponses : 

 	Dans quels contextes animez-vous le plus souvent des rencontres?
 	Comment se déroulent généralement vos rencontres?
 	Pourquoi avoir ciblé ces personnes?
 	Qu’est-ce que vous souhaitez apprendre/faire différemment?

 

Pour mieux saisir encore la nature de mon travail et de cette réflexion, on peut observer que vos questions récurrentes ont deux principaux points en commun :

 	Elles nécessitent une réponse collaborative
 	Elles invitent à générer du sens collectivement


Comment reconnaître que ma question exige une réponse collaborative et qu’elle peut être génératrice de sens commun?

 	La réponse simple, évidente, rapide et qui fait l’affaire de tous n’est pas possible ou même pertinente. Le sens se construit ensemble.
 	Il y a plus d’une avenue à envisager et il faut faire un choix éclairé. Avant de choisir ou orienter, il faut d’abord comprendre.
 	Le projet ne peut être porté par une seule personne/équipe, vu la diversité de personnes appelées à y contribuer. Il faut trouver un sens commun.
 	L’enjeu principal est complexe et vu de plusieurs façons différentes; il est donc difficile de fournir une seule explication. Seul le dialogue peut permettre de partager et de faire évoluer les perceptions, lorsque celles-ci sont diamétralement opposées.

Si la question est le levier qui permet d’ouvrir le pot de peinture le plus « collé », la réponse collaborative est le tableau qu’on s’apprête à créer, et le sens est l’œuvre qui en résulte.
Vous avez l’impression d’avoir devant vous un couvercle de pot de peinture « collé » ou encore un tableau blanc ? Je suis disponible pour vous aider à trouver une solution.

### À chacun son consultant, quand la relation prime sur la distance

Mes clients de longue date m’ont rencontré dans le 514, mes clients actuels me côtoient dans le 450, mon indicatif régional est le 418, et les gens qui me connaissent savent que j’ai eu un coup de cœur pour ma Mauricie natale et que j’habite dans le 819.

Bienvenue dans la réalité d’une consultante. :)

Pour poursuivre la série d’articles entamée en novembre dernier, je vous partage quelques lignes sur comment j’adapte ma situation géographique aux demandes de mes clients?

La réponse est simple : c’est la nature du mandat, la volonté de travailler ensemble et le fit qui priment sur la distance.

Dans les faits, oui les bureaux de Dancause sont à Québec, oui j’habite à Trois-Rivières et oui mon réseau de clients se situe principalement en périphérie de Montréal, mais la bonne nouvelle, c’est que je suis centrale, mobile et même sans frontière. Le plus bel exemple est mon dernier voyage d’affaires dans le +33 (Lyon).

Pour ceux qui questionnent l’impact environnemental ou encore les coûts reliés aux nombreux déplacements, la technologie nous permet aujourd’hui de combiner relation et distance, sans négliger la qualité et sans exagérer sur la quantité. Plusieurs rencontres de préparation, par exemple, peuvent se faire via la plateforme Zoom, Facetime ou encore Skype Entreprise. Il arrive aussi que certains clients soient dans la même situation que moi (sur la route ou en voyage) et préfèrent ce mode de fonctionnement.

Pour ceux qui s’inquiètent de mon niveau d’énergie, le télétravail reste un incontournable. Je visite mes collègues une fois par semaine, et non chaque jour, et j’essaie, quand c’est possible, de choisir mes horaires pour faire concorder certains déplacements. L’idée est de penser gagnant-gagnant et de réfléchir intelligemment. Toutes les rencontres ne sont pas possibles à distance non plus, il faut savoir trouver l’équilibre.

Enfin, le covoiturage, le train ou encore l’autobus sont des options simples et sensées à considérer. Une belle façon de joindre l’essentiel-efficace à l’agréable.

Un mode de vie vous me direz? Je suis bien d’accord. Avec un bon sens de l’organisation et de la flexibilité, c’est vraiment le bonheur. Ça ajoute beaucoup de sens au travail.
À chacun son boucher, son cordonnier, son médecin ou son psychologue… À chacun son consultant.
Envie d’en savoir plus? Vous pouvez me trouver n’importe où au 418 802-6306, ou encore via caroline@dancause.net.

 

 

### On m’appelle pourquoi?

Top 10 des questions que j’entends le plus souvent
Je dis souvent que la meilleure partie de mon travail, celle que je préfère, est de poser des questions. Questionner pour comprendre les besoins de mes clients et mieux les orienter. Remettre en question, dans certains cas, pour créer plus de sens et de clarté. Être sensible et à l’écoute de la prochaine question qui veut vivre et qui a le potentiel de générer la réponse qu’on cherche.

Ça fait plus de 10 ans que je questionne.
Pour débuter cette série d’articles, je vous partage donc le top 10 des questions que j’entends le plus souvent de la part de mes clients ou futurs clients. Aucune n’est meilleure ou plus importante que l’autre. Ce sont les questions qui font sonner le téléphone, et qui nous poussent à créer ensemble des ateliers, des événements et des démarches à la hauteur de vos aspirations.
Peut-être vous reconnaîtrez-vous dans ces questions?

 	Comment je peux impliquer l’ensemble de mon organisation ou de mon équipe dans mon prochain plan stratégique?
 	Comment mieux se connaître entre nous et reconnaître nos forces/talents distinctifs?
 	Quelle est la meilleure façon d’organiser et d’animer notre prochaine rencontre/événement, afin que celui-ci soit hautement collaboratif et mobilisant?
 	J’aimerais que mon équipe soit plus collaborative, comment je peux m’y prendre?
 	Concrètement, travailler en intelligence collective, on fait ça comment?
 	J’aimerais qu’on regarde tous dans la même direction, comment faire émerger une vision commune?
 	Mon équipe vit une perte de sens, qu’est-ce que je peux mettre en place ou encore faire différemment?
 	Comment prendre une décision de manière collaborative et favoriser le consensus en contexte d’incertitude?
 	Quelles sont les pistes d’action les plus porteuses et prioritaires que notre équipe/organisation pourrait mettre en place dans la prochaine année?
 	Quels processus ou mécanisme de collaboration pouvons-nous mettre en place pour mieux relever ensemble nos défis d’équipe?
 	J’aimerais outiller mon équipe de gestion ou de professionnels, en animation de rencontres participatives? Qu’elle serait la meilleure approche?

Et vous, quelles sont les questions que vous entendez le plus souvent?
 

Dans un prochain article, je vous présente des pistes de réponses à ces questions et/ou comment je les trouve, en collaboration avec mes clients. D’ici là, je vous laisse sur quelques questions que j’aime moi-même poser à mes clients et qui nous apportent toujours des échanges fructueux :

 	Comment [votre organisation] est-elle entrée dans votre vie?
 	Si [votre organisation] était un être humain, comment décririez-vous … (ses traits de personnalité, son caractère, ses valeurs, ses relations, etc.)?
 	Quelle est la valeur distinctive de [votre organisation]? Et comment décririez-vous votre culture organisationnelle?
 	Comment percevez-vous votre propre rôle au sein de [votre organisation]?
 	Quelle est notre intention commune?

### Simon Houle, Conseiller en stratégie d'affaires

Conseiller en stratégie d'affaires et en commercialisation chez Dancause, Simon Houle est un véritable passionné de stratégies et... de jeux de société. Son dada : questionner, analyser et proposer des solutions aux dirigeants pour qu’ils puissent bien voir leur jeu et préparer le prochain tour qui les mènera à la victoire. Découvrez le portrait chinois de notre collègue qui se dévoile ici en toute humilité!
Son type de personnalité


Source : https://www.16personalities.com/fr/la-personnalite-int

 
Son portrait Chinois
Si j'étais un artiste dans mon domaine d'affaires, quel serait mon mon d'artiste ?
Expert en casse-tête d'affaires

Je suis un adepte des jeux de société stratégiques. J’aime me casser la tête pour trouver des solutions aux problèmes auxquels je suis confronté. Je souhaite soutenir nos dirigeants dans leur casse-tête quotidien et leur permettre de retrouver le plaisir de diriger leur entreprise.
Si j'étais un conseil
L'honnêteté aura toujours sa place. Je crois en l’intégrité, l’authenticité et la communication. Avec ses trois outils, nous sommes en mesure d’avoir de franches discussions qui nous permettent d’évoluer et de s’améliorer en tant que personne. Si parfois la réalité est dure à reconnaître, avec l'honnêteté, nous avons ce qu’il faut pour établir les bases des changements que nous voulons apporter contrairement au mensonge, qui lui, nous fait tous reculer.
Si j'étais une citation 
Dans la vie on ne fait pas ce que l'on veut, mais on est responsable de ce que l'on est. - Jean-Paul Sartre

Parfois les choix auxquels nous faisons face ne sont pas ceux que nous souhaitons. Cependant, nous devrons prendre une des avenues proposées et nous avons la responsabilité de l’assumer. Peu importe ce qui m’arrive, je trouve important de me questionner et de réaliser ce qui m’appartient. C’est rarement entièrement la faute des autres.
 Si j'étais un lieu historique
L'Atlantide, la Cité perdue. Encore aujourd'hui, plusieurs éléments de cette civilisation sont sans réponses et pique la curiosité. L'Atlantide stimule l'imagination qui nous permet de créer.


Si j'étais un livre
Un livre de recette pour découvrir de nouveaux ingrédients, réaliser des plats différends chaque jour, réunir des gens autour de la nourriture et surtout parce que j'aime cuisiner!
 Si j'étais un sport 
La course automobile. L'aspect technique de ce sport pendant qu'il est pratiqué et tout l'arrière-scène qui est préparé pour atteindre des vitesses sans cesse dépassées.
Si j'étais un paysage 
Toute chaîne de montagnes (Parc des Hautes Gorges, Parc du Mont Mégantic, etc.) Cime-Mont est mon nom(!). Ces pics qui sortent du terre pour nous permettre d'avoir un regard sur l'horizon et ce qui nous attends.
 Si j'étais une mauvaise habitude ;) 
Un peu trop d'humour ha! Par les blagues et le rire, j'aime faire décrocher les gens de leur réalité et leur permettre de se prendre moins au sérieux.
 Sa plus grande fierté
Ce que je suis en train de devenir (mon parcours, mes choix, ma vie).
Son prochain défi
À tous les jours nous faisons face à des défis professionnels et personnels. Les défis sont importants et je tente de leur faire face afin qu'ils m'apportent plus loin.
Découvrez sa feuille de route complète ici.

### Conseiller-ère en stratégie d'affaires recherché-e

Notre équipe de Québec est présentement à la recherche d'un conseiller ou d'une conseillère en stratégie d'affaires (profil senior) qui a une belle feuille de route.
Tu es un-e professionnel-le qui cumule plusieurs années d’expérience en stratégie d’affaires et tu es rendu-e à une étape de ta carrière où tu souhaites vivre pleinement ta pratique au sein d’une équipe allumée, compétente et qui évolue hors des paramètres des grands cabinets?

Dancause une firme-conseil en stratégie d’affaires qui intègre des méthodes d’intervention et des processus de réflexion stratégique innovants. Nous aidons les organisations à voir clair et à identifier leur prochaine étape de manière vivante, collaborative et créative. Nous sommes présentement à la recherche d’un-e conseiller-ère aguerri-e avec une belle feuille de route. 

Emplacement : Bureau de Québec avec déplacements réguliers à Montréal et autres régions du Québec.

Conditions d’emploi : Emploi à temps complet, horaire flexible et possibilité de travail à distance. Possibilité de bonis selon la facturation.
Le poste
En collaboration avec une équipe multidisciplinaire, ton rôle consistera à :

 	Guider les clients dans l’identification de solutions en lien avec leurs enjeux
 	Conseiller des clients en stratégie d’affaires
 	Coordonner les budgets, les échéanciers et les ressources humaines impliquées dans les mandats
 	Contribuer au développement d’outils, de méthodes et d’approches innovantes (mais concrètes!)
 	Contribuer au transfert de connaissances par le biais de conférences et de formations en tant qu'expert-e
 	Coacher sur des thèmes d’intérêts l’équipe et son réseau de partenaires
 	Utiliser et bonifier des processus innovants et une banque d’approches, méthodes et outils dans un contexte client

Clientèle et types de mandats

 	Clientèle dans différents domaines d’affaires et de tailles différentes, notamment des entreprises manufacturières et en hautes technologies, des entreprises de services, des centres de recherche et des organismes publics
 	Planification stratégique incluant l’accompagnement dans la mise en œuvre de plans stratégiques et l’animation d’ateliers collaboratifs
 	Conseil aux dirigeants
 	Animation de rencontres collaboratives afin d’aider des équipes à résoudre des problèmes stratégiques
 	Transfert de connaissances et de pratiques prometteuses

Profil recherché

 	Minimum de 10 ans d’expérience de travail variée en animation d’ateliers de réflexion stratégique et/ou en stratégie d’affaires
 	Formation universitaire supérieure (MBA, M. Sc, M.A., autre formation pertinente)
 	Être motivé-e par la vie de consultant
 	Grande autonomie et aisance à travailler en mode projet et sur plusieurs projets
 	Être passionné-e, bienveillant-e, ouvert-e d’esprit et plus collaboratif-ve que compétitif-ve
 	Solides habiletés à rédiger des offres de services et à produire des documents
 	Excellent contact-client et sens du développement des affaires
 	Excellent communicateur, bon vulgarisateur et aisance en public

Cet emploi t'intéresse ? Fais-nous parvenir un CV et une lettre qui explique pourquoi tu es la personne qui manque à notre équipe à groupe@dancause.net

DATE D'ENTRÉE EN FONCTION : DÈS QUE POSSIBLE

Téléchargez l'offre d'emploi en cliquant sur l'image.



 

 

### Philippe Dancause - Conseiller en stratégie

Philippe Dancause fait partie de ces personnes à l'esprit libre, créative, sociable et qui trouvent toujours une bonne raison de sourire. Découvrez le portrait chinois de notre associé directeur, de celui qui accompagne les organisations à trouver leur étoile du Nord qui les conduira dans la bonne direction. 

Son type de personnalité

Source : https://www.16personalities.com/fr/la-personnalite-enfj

 
Son portrait Chinois
Si j'étais un artiste dans mon domaine d'affaires, quel serait mon mon d'artiste ?
L'homme-canon, The Human Cannonball.

Des fois, ça demande du courage. Ce n’est pas tout de savoir flyer, il faut aussi savoir atterrir sur ses pieds (pis j’aime être en avant :-)
Si j'étais un conseil
Si tu ne sais pas où tu t’en vas, tu augmentes tes chances de ne pas t'y rendre. - Yogi Bera

Si tu ne vois pas les nouvelles réalités, c’est impossible de voir les nouvelles possibilités. Le futur du monde ne s’invente pas la tête dans la sécheuse ... ou dans son silo d’organisation !
Si j'étais une citation 
"Nul ne peut arrêter une idée dont le temps est venu" - Victor Hugo

Notre travail comme conseiller stratégique est de provoquer une prise de conscience auprès des équipes de direction sur les idées dont le temps est venu. Des idées sur lesquelles les équipes doivent focaliser leurs prochaines étapes.
 Si j'étais un lieu historique
Je serais le parc Pierre-Dugua-de-Mons sur le site des Champs-de-bataille de Québec. C’est la vue la plus large de Québec qu'on a sur l’Île-d’Orléans, Lévis et le Fleuve St-Laurent.
Voir large au loin. Voir clair, droit devant !
Si j'étais un livre
Les Essais de Montaigne car la vie est un ramassis d’histoires et qu’on apprend à se connaitre à travers toutes sortes de moments uniques et où on apprend à réfléchir sur la vie.
 Si j'étais un sport 
Le yoga car c’est un sport de force, de flexibilité, de respiration, de tête (concentration) et d’équilibre. Et on peut en faire partout....même sur la route. J’ai d’ailleurs toujours mon tapis de yoga dans mon coffre ou dans mes valises. Comme une bonne stratégie !
Si j'étais un paysage 
Je serais la vue du bout de l'Île-d'Orléans à la pointe d'Argentenay avec toutes les îles qui s’égrainent vers Montmagny.
 Si j'étais une mauvaise habitude ;) 
Toujours être 5 minutes en retard sur ma vie...Comme on dit en Angleterre « Being fashionably late » ça vient probablement de mes études en Angleterre.
 Sa plus grande fierté
Avoir façonné mon métier et ma pratique pour réellement faire quelque chose dans lequel je crois et pour les bonnes raisons. La liberté d’être ce que je suis et la liberté de faire ce qui doit être faite pour améliorer le monde à ma mesure.
Son prochain défi
Élargir encore plus l’équipe avec des personnes qui résonnent aux mêmes valeurs et compétences riches et à la même expérience d’intervention au coeur des équipes de nos clients. Croyez-moi c’est vraiment un vrai défi de trouver des bébittes comme nous autres.
Découvrez sa feuille de route complète ici.

### Les Trois Horizons de l'innovation : incertitudes, croissance et un monde de possibilités

Connaissez-vous le modèle Three Horizons (3H) ? Comme dirigeant d'entreprise, vous êtes sans doute préoccupé par le futur de votre organisation et souhaitez innover pour mieux répondre aux exigences de votre marché. Comme dirigeant vous devez à la fois travailler avec vos équipes sur le court terme et, en même temps, préparer le futur. Comment concilier ces différents horizons de pensée afin de dégager une vision globale qui vous permettra d’agir pour demain et... aussi pour après après demain ?
Pour nous, le défi avec nos clients consiste à mettre en équilibre le court, le moyen et le long terme. Nos approches et notre méthodologie intègrent la notion d’horizons afin de faciliter le développement d’une vision et d’actions cohérentes sur ces trois plans. C’est la seule façon de générer des plans cohérents qui n’abandonnent ni les enjeux à court terme, ni les enjeux futurs.

Pour mieux comprendre ce défi, lisez cet excellent article "How to Use the three Horizons for Future Sensemaking" de Bryann Alexandros. Si vous souhaitez approfondir davantage cette démarche, n'hésitez pas à contacter notre équipe de conseillers en stratégie d'affaires et en planification stratégique, ils sauront vous guider à travers ces différents horizons!

### Gestion et analyse de données : Savez-vous vraiment tirer profit des données digitales que vous collectez?

Aujourd’hui, pour une entreprise qui veut croître et mieux connaître ses clientèles, savoir profiter des outils marketing qu’offre le canal digital n’est plus une option, mais une nécessité. Seulement, savez-vous vraiment tirer parti de toutes les données digitales que vous amassez avec les différents outils de marketing numérique que vous utilisez?
Par exemple, prenons le site web qui est un outil marketing puissant. Il permet d’obtenir de l’information précieuse à propos de ses clients et de ses performances en temps réel. C’est un véritable laboratoire constant pour observer le comportement de notre clientèle et les performances de nos décisions stratégiques en ligne et y réagir en conséquence. Or, bien que la plupart des entreprises possèdent un site Web, encore très peu d'entre elles savent se servir des données collectées.

Voici quelques pistes de réflexion pour vous éclairer dans la gestion et l'analyse des données numériques et surtout, pour vous aider à reconnaître la qualité et l'exhaustivité de l'information collectée. 
Première chose : tirer profit de la multiplicité des données numériques
Plus que tout autre canal de communication, le canal digital offre des possibilités de mesure multiples. Pour le spécialiste marketing, c’est une voie très intéressante, car chacune des actions marketing qu’il mène pourra être mesurée. Pour augmenter la valeur des informations analysées, il est intéressant de tirer profit de la multiplicité des données en combinant par exemple les données de votre site web avec d’autres données comme celles provenant d’un système CRM (customer relationship management). Par contre, la masse d’information disponible sur le canal digital, qui est nettement supérieure à celle du marketing traditionnel, peut causer un défi majeur dans leur traitement et leur analyse.
Ensuite : relever le défi de l'abondance des données et ne retenir que le meilleur!
Face à la multitude des données recueillies grâce aux possibilités offertes par le canal digital, le défi consistera à bien gérer et à analyser vos données en fonction de trois facteurs essentiels : le contexte, les données et la créativité. Avec ces trois éléments, le spécialiste marketing sera en mesure de prendre des décisions stratégiques éclairées afin d’atteindre les objectifs et les résultats souhaités.

Pour illustrer cette démarche, vous pouvez vous imaginer franchir les étapes du modèle «The Path from Data to Wisdom», c’est-à-dire passer d’un fait purement objectif à la compréhension d’un fait réfléchi et facilement applicable. Grâce à l’hyper-mesurabilité du canal digital, les décisions d’affaires deviennent maintenant «data informed» ce qui signifie que le recueil et l’analyse des données sont devenus essentiels et devrait se faire par un spécialiste marketing.

Inspiré du modèle «The Path from Data to Wisdom»

 

Sachez que la force des décisions que vous prenez dépend de la qualité et de l'exhaustivité de l'information qui informe ces décisions. Une vue dynamique des données est nécessaire pour créer une image détaillée, et régulièrement mise à jour, de vos clients et votre marché. Cela signifie que vous devez collecter des données tout le temps, à chaque étape du processus de marketing (segmentation, ciblage, positionnement et mise en œuvre des tactiques opérationnelles en lien avec les 4P), pour que votre vision du client ne devienne pas obsolète.
Finalement : créer de la valeur pour vos clients
Le marketing digital, c’est-à-dire, les applications marketing liées à l’internet et au mobile, est un canal que l’on qualifie d’hypermesurable. Cette caractéristique peut également poser un deuxième défi; l’évolution et les changements rapides sur ce canal. Les plateformes digitales apportent de nouveaux modèles d'affaires, de nouveaux types de partenariats et de nouvelles façons de réussir. Pour être pérennes sur ces plateformes et créer de la valeur pour leur clientèle, les entreprises ont besoin de nouvelles métriques et indicateurs de performances afin de mesurer leur succès. S'adapter à l'environnement constamment en changement nécessite donc une excellente gestion des données et l’acquisition de connaissances nouvelles et régulièrement mises à jour à propos de nos consommateurs et de notre marché. C’est à ce niveau que les professionnels en intelligence de marché sauront vous outiller afin de tirer le meilleur des données que vous collectez et afin d’acquérir de nouvelles informations stratégiques manquantes.

L'intention derrière la collecte et l'utilisation réfléchies des données est de créer plus de valeur pour vos clients et ce, en plus de procurer une amélioration continue de nos connaissances, de nos processus et nos stratégies. De par sa nature, le développement d'une culture analytique dans une entreprise est un processus d'apprentissage itératif et continu. Alors que l'analyse des données peut contribuer à l'amélioration des affaires en répondant aux questions en suspens et en validant les hypothèses, elle mène aussi à d'autres questions et à de nouvelles hypothèses à explorer!

Si vous souhaitez en savoir plus sur le potentiel et la valeur d'usage des données que vous collectez via vos différents outils marketing, n'hésitez pas à faire appel à nos conseillers en marketing & intelligence de marché.

### Le succès d'une entreprise dépend aussi de sa capacité d'écoute

Connaissez-vous réellement les attentes de vos clients ? Oui ? Êtes-vous certain ?
 Bien sûr, vous parlez à vos clients à tous les jours.

Par exemple :

 	ils passent des commandes
 	ils s’interrogent sur les prix
 	ils parlent à votre service à la clientèle
 	ils changent leurs commandes à la dernière minute
 	ils désirent un estimé
 	ils s’inquiètent pour des livraisons en retard
 	ils ont des questions sur vos produits

Mais est-ce que vous prenez le temps de les écouter, vraiment ? Et si un client partait vers un concurrent sans vous dire pourquoi ? Certaines entreprises sont passées maîtres dans le dialogue en continu avec leurs clients et d’autres entreprises ne savent pas ce qu’elles manquent.

Écouter vos clients, c’est plus que gérer des appels et des commandes. C’est avoir un dialogue approfondi avec eux pour connaître leurs défis, leurs problèmes et leurs attentes envers vous.
L'importance de réaliser un audit-client
Un audit-client est généralement composé de 10 à 20 entrevues en profondeur avec vos clients (les clients les plus importants, des clients passés, des clients à fort potentiel, etc.).

Voici 5 raisons qui vous pousseront à faire un audit-client :

1) Découvrir des opportunités de vente

En comprenant mieux leurs besoins et leurs attentes, vous serez à même de leur proposer des produits ou des services qui règlent « leurs problèmes ».

2) Comprendre vos concurrents

L’audit-client permet de voir objectivement les forces et les faiblesses de vos concurrents. Vous pensez connaître vos concurrents ? Allez au-delà de vos perceptions et de vos feelings. Ce qui importe vraiment, ce sont les perceptions de vos clients, pas les vôtres.

3) Savoir comment vos clients vous perçoivent

Êtes-vous un fournisseur bouche-trou ? Êtes-vous un fournisseur important ? Êtes-vous vu comme un fournisseur fiable et efficace ? Plus cher mais meilleur que vos concurrents ? Le moins bon dans le marché ? Faites le point.

4) Vous améliorer et corriger vos faiblesses

Tous les audits-clients que nous réalisons pour nos clients permettent de mettre en lumière des zones d’amélioration. Qu’est-ce qui agace vos clients ? Que devez-vous améliorer en priorité ? Quelles améliorations apporteront un maximum de gains sur la fidélité de vos clients ?

5) Montrer que vous tenez à eux

En ayant une discussion approfondie avec vos clients, vous leur montrez que vous tenez à eux et à votre relation d’affaires. Tous les clients apprécient qu’on s’intéresse à eux.

Votre prochaine étape ?

En réalisant un audit-client par une firme externe, vous vous assurez d’un maximum d’objectivité et d’écoute. Notre travail est de poser les bonnes questions et d'écouter … afin de faire ressortir la vérité avec des faits.

Vous pensez réaliser un audit-client ? Appelez-nous pour en savoir davantage sur ce que nous pouvons faire pour vous.

### Geneviève Mathieu - Conseillère en stratégie, communication et transformation

Cette semaine, c'est au tour de Geneviève Mathieu de dévoiler ses couleurs en se prêtant au jeu du portrait chinois, façon Dancause. Si on avait à décrire notre collègue en un trois mots, ce serait sans doute : orientations, mobilisation et transformation.

Son type de personnalité

Source : https://www.16personalities.com/fr/la-personnalite-enfj

 
Son portrait Chinois
Si j'étais un conseil
Affronte ta peur et surmonte tes limites. 

J’ai toujours cru que les plus grands défis et les plus grandes causes étaient atteignables, peu importe notre point de départ.
Si j'étais une citation 
"Rien ne peut arrêter une idée dont le temps est venu" - Victor Hugo

Je crois fondamentalement que le meilleur finira par s’imposer – je suis résolument une optimiste ! - mais que si on veut y arriver plus rapidement, il faut créer le contexte favorisant l’éclosion de ce meilleur. L’opportunisme est également de rigueur, car tout est timing de nos jours.
 Si j'étais un lieu historique
Je serais Rome, pour la chaleur des Italiens, pour la beauté des Italiennes, pour la Dolce Vita, mais en même temps pour l’effervescence. Je serais Rome pour son histoire, pour la beauté de son architecture et de l’art en général, pour la cuisine.
Si j'étais un livre
Je serais la série Le Siècle de Ken Follett, pour cette manière fascinante de raconter l’histoire, mélange de romance et de rigoureuse documentation.
 Si j'étais un sport 
Je serais le jogging. J’adore cette façon de se mesurer contre soi-même, de faire la paix en dedans de soi et découvrir des lieux différemment.
Si j'étais un paysage 
Si j’étais paysage, je serais une plage des Caraïbes. Je dégagerais une image de chaleur, avec un regard vers l’infini, sur fond de ciel bleu. Magique.
 Si j'étais une mauvaise habitude ;) 
Laquelle choisir… ? ? Voilà, je dirai celle de tout vivre à grande intensité, sans compter mon temps, guidée par la passion. Comme toute chose, c’est aussi une qualité, mais qu’il faut bien doser.
 Sa plus grande fierté
Au risque de faire cliché : mes enfants, les plus beaux du monde évidemment ! Non seulement de les avoir créés et portés, mais de les assister et de les guider dans leur projet de vie.                                                                                       
Son prochain défi
Après autant d’années dans les opérations de grandes entreprises et d’organismes divers, mon principal défi est de m’ajuster à un rôle de conseillère, où ce n’est plus moi qui réalise les objectifs et projets, mais que je dois plutôt aider à leur création et à leur suivi.
Découvrez sa feuille de route complète ici.

### G500 - Gérer autrement avec l'intelligence collective

Le 26 et 27 avril derniers se tenait, à La Place Bonaventure à Montréal, le G500 du Groupement des Chefs d'entreprises. Lors de cette occasion, Philippe Dancause a pu expliquer aux 550 participants présents les raisons pour lesquelles la mobilisation de l'intelligence collective de nos organisations n'est plus une option.

Cliquez sur les images ci-bas pour avoir accès à la conférence ainsi qu'au guide PDF complémentaire pour faire ses premiers pas et mobiliser l'intelligence collective de son organisation.

                       

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### Portrait de Marie-Pierre Olivier - Conseillère en stratégie d'affaires

Notre conseillère en stratégies d'affaires se fait tirer le portrait !
Passionnée de marketing et de stratégies, Marie-Pierre occupe le poste de conseillère en stratégie d'affaires chez Dancause depuis 2009. Afin de vous la faire mieux connaître, nous lui avons demandé de se prêter au jeu du portrait chinois, façon Dancause. Nous sommes très fiers de vous présenter notre wonder women de la stratégie : Marie-Pierre Olivier.

Son type de personnalité

Son portrait Chinois
Si j'étais une artiste dans mon domaine d'affaires, quel serait mon nom d’artiste ?
Entraineuse stratégique.

J'aide les dirigeants d’entreprise à voir clair dans leur présent pour mieux choisir leur futur. Je les accompagne dans l'élaboration de leur plan stratégique et dans sa mise en œuvre. Je m'assure qu'il y ait des étapes rapidement atteignables ("Quick-win") pour leur donner confiance, les aider à développer de bonnes habitudes et à vivre leur leadership face à leur équipe. Je crois fermement que tout le monde peut atteindre des sommets en ayant un plan et en y mettant les efforts et la rigueur nécessaire.
Si j'étais un conseil
 Ne jamais remettre à demain ce que l'on peut faire aujourd'hui. Ce conseil fait partie de ma vie et je me le redis à chaque jour pour atteindre mes objectifs.
Si j'étais une citation 
“A culture of discipline is not a principle of business, it is a principle of greatness.” - Jim Collins

La discipline est une compétence que j'exerce aussi au quotidien pour atteindre mes objectifs. Je suis définitivement une personne d'objectifs !
 Si j'étais un lieu historique
Le Macchu Picchu. Pour moi, c'est un endroit mythique, rempli d'histoire, où l’on doit se dépasser pour pouvoir l'atteindre et l’admirer. Faire une randonnée de 4 jours en montagne permet de réfléchir, de voir des paysages grandioses en altitude et d'imaginer le site. Ce qui est magique, c'est d’y avoir accès au lever du soleil lorsque seulement quelques privilégiés peuvent le vivre. Ce que j’aime de lieu historique, c’est que tu dois vivre l'expérience vécue par les Incas pour y accéder, à ton tour. 
Si j'étais un livre
Tous les albums de Mafalda. J'aime Mafalda pour sa curiosité et son esprit de groupe. Elle se pose toujours des questions pour mieux comprendre les comportements d'autrui. Elle exerce son jugement au quotidien et réfléchit. Elle est aussi une fille qui aime être entourée de ses amis pour pouvoir discuter et pousser la réflexion plus loin. Par contre, j'aime la soupe :-)
 Si j'étais un sport 
Pour ceux qui me connaissent, c’est sans contredit le vélo. Un seul objet, mais tellement de possibilités en termes d'émotions, d'expériences et de défis. J'aime le vélo de montagne pour l'ascension, l'adrénaline et être dans la forêt et la montagne. J'aime le vélo de route pour la vitesse, la distance et la liberté. J'aime le cyclotourisme pour les voyages et les aventures. Au quotidien, c'est le spinning qui permet de garder la forme, de se dépasser et de s'entrainer pour la prochaine saison de vélo.
Si j'étais un paysage 
Définitivement une montagne. J'aime ce que la montagne représente : un lieu qui n'est pas facilement accessible, où l'on doit se dépasser pour atteindre le sommet. La montagne offre des moments inoubliables et ce, autant dans l'ascension que l'atteinte du sommet. Pour moi, la montagne c'est un lieu rassurant et rempli de beauté. 
 Si j'étais une mauvaise habitude ;) 
La manie de « trop » remplir mon agenda avec des rencontres sans jamais avoir de pause ou de temps pour les imprévus…Heureusement, avec mon efficacité, je passe à travers, mais parfois il est inutile de prendre les bouchées doubles. Comme un de mes clients dit: “on ne se sauve pas des vies, on a le droit de respirer et de prendre le temps”. L’idée est de savoir doser et de créer un équilibre. Ça c’est une meilleure habitude J
 Sa plus grande fierté
Faire partie du Groupe Dancause depuis près de 10 ans (c'est vrai en plus!). Le Groupe Dancause, c'est une famille autant entre les collègues qu'avec les clients. Au quotidien, nous vivons avec l'objectif d'aider des gens à passer à la prochaine étape de leur organisation. Ensemble, nous aidons à mieux comprendre, à réfléchir, à faire des choix et à mettre en œuvre ce que nous avons décidé. Voir clair, droit devant !
Son prochain défi
 Sortir de ma zone de confort, qui met la connaissance à l’avant-plan, pour laisser entrer la créativité dans ma vie. En fait, c’est de développer un nouveau muscle et de nouveaux réflexes créatifs. Ça peut paraître simple, mais souvent ce qui est simple à première vue demande de la réflexion. On ne s'en sort pas, même dans la créativité il faut de la réflexion.
Découvrez sa feuille de route complète ici.

### L'art d'être concis et clair : La base d'une bonne stratégie d'affaires

Petit billet rapide sur l’importance de pouvoir résumer sa stratégie d'affaires en quelques orientations (et les deux mots-clés à retenir ici sont « orientations » et « quelques »).

Premier mot clé : « orientations »
Une orientation devrait être plus qu’une généralité. Évitez les énoncés vides tels que "satisfaire les clients ou encore améliorer la qualité". Ça, c’est ce que toute organisation devrait faire!. Vos orientations devraient résumer une direction claire que l’organisation souhaite prendre et qui exige des ajustements ou de nouveaux alignements internes.

Par exemple :

 	se concentrer sur les clients à forte valeur ajoutée;
 	diversifier sa présence géographique afin de diminuer les cycles économiques locaux;
 	accroître les services liés à nos produits afin d’accroître son utilité pour les clients;
 	etc.

Ces orientations, si elles sont justes, constitueront le point de mire de vos équipes et permettront de dégager une cohésion dans leur mise en oeuvre.

Facile à dire, mais on a ici un bel exemple où tout le travail réside dans la façon de formuler les choses. Nous arrivons souvent chez des entreprises qui ont rempli « toutes les cases » (!) de leur plan stratégique avec des énoncés mal centrés et sans effets de synergie. Il en résultent généralement des stratégies un peu mécaniques et sans âme qui ont peut-être leur place dans un rapport, mais pas dans l’action.
Deuxième mot clé : « quelques »
L’art de la synthèse et de la clarté réside dans la capacité de la direction à formuler sa stratégie d'entreprise en peu d’énoncés. On parle ici de 3 à 5 orientations maximum! Pas facile à réaliser sans être trop général. C’est là que réside le beau défi : quelques énoncés qui ont du caractère, qui sont clairs et qui sont complémentaires.

Nous le voyons constamment : aussitôt qu’il y a plus de 5 orientations, on se retrouve avec une liste d’épicerie composée d’éléments qui sont souvent au mauvais niveau. On se retrouve aussi avec des réunions de suivi qui ressemble à un suivi de check-list. C’est inintéressant et ça ne maintient pas l’énergie au bon niveau.

Dites-vous que plus il y a d’éléments, moins vos orientations seront claires.

Ceci étant dit, plus vous synthétisez vos orientations en quelques éléments, plus vos équipes vont transposer ces orientations en projets clairs et complémentaires qui ne seront pas calqués sur leurs silos internes (il arrive souvent qu’un trop grand nombre d’orientations finissent par ressembler aux départements internes ce qui favorise le silotage plutôt que l’action commune).

Donc, posez-vous ces 2 questions :

 	Est-ce-que ma stratégie d'entreprise peut se résumer en 3 ou 5 grandes orientations claires et complémentaires?
 	Est-ce-que nos réunions de suivi du plan stratégique (vous en faites j’espère!) ressemblent à des suivis de gestion de projets sans discussions intéressantes?

Vos réponses à ces 2 questions suffisent pour pouvoir dire si vous êtes réellement sur la bonne route. Si ce n’est pas le cas, vous risquez fort de passer beaucoup de temps et d’énergie à réaligner vos équipes. Vous risquez aussi de vous réveiller dans quelques années sans avoir franchi d’étapes concrètes dans votre organisation.

Parfois, les choses les plus difficiles à faire sont les choses les plus simples …

### 3 mythes qui nuisent à votre planification stratégique

Tiens d'autres pensent comme nous: 3 myths that kill strategic planning... C’est aussi bien quand d’autres le disent à notre place…
sur le blogue du Harvard Business Review, un billet intitulé « 3 myths that kill strategic planning »

En résumé, les 3 mythes forcent à penser que…

 	L’objectif d’un plan stratégique est la productivité
 	La « job » du leader est d’identifier ce qui est important
 	La réflexion stratégique se limite aux idées et à la réflexion

Un billet court, mais qui présente bien la chose.

### Qu'est-ce qu'un mauvais plan stratégique?

Pensez-y! Le focus d’un processus de planification stratégique n’est pas… le plan… mais bien les humains derrière. Malgré l'évidence, on oublie souvent ce fait.
Un plan stratégique qui ne mobilise pas les personnes et qui ne connecte pas au terrain est un mauvais plan stratégique.

À preuve, nous découvrons souvent chez nos nouveaux clients des processus hyperstructurés avec tous les objectifs et les cascades de mise en oeuvre (le gros kit!)… sans toutefois trouver des équipes qui ont une vision claire, partagée et connectée. Un mauvais plan parfaitement mis en oeuvre!

Qui dit réflexion stratégique, dit d’abord connexions : se connecter sur le contexte pour y trouver sa place ET se connecter entre nous pour dégager une vision forte et partagée…

Nous avons une petite nouvelle pour vous :

 	Pour se connecter réellement au contexte, nous devons explorer activement ce qui se passe et additionner les points de vue de chacun (une personne seule n'a pas forcément la bonne réponse). Nous devons donc faire de l’exploration collaborative pour voir ce qui émerge sur le terrain.
 	Pour passer à l’action et mettre en oeuvre les orientations choisies, nous avons aussi un défi d’humains : mobiliser toute l’équipe vers l’action. On ne relève pas ce défi en sortant un plan tout fait! Ça se fait plutôt en explorant les orientations et en tricotant, avec les équipes internes, les plans et les initiatives qui vont permettre d’avancer.

Donc, vous comprenez, la réflexion stratégique c’est « une game » sociale!  On doit travailler avec des personnes qui souhaitent relever le défi de « voir ensemble » pour « créer ensemble » des plans qui vont les mener vers le but souhaité.

Un bon design de processus de réflexion stratégique tiendra compte de ce fait et permettra de répondre aux questions suivantes :

 	Qui impliquer dans le processus? À quel moment?
 	De quelle façon mobiliser les équipes internes? Avant la réflexion de l’équipe de direction? Après?
 	Comment impliquer de grandes équipes dans la réalisation des bilans? Efficacement?
 	Est-ce que chacun vient faire sa présentation et tout le monde écoute ou est-ce qu’il est possible d’explorer de façon dynamique les questions stratégiques traitées?
 	Quelle approche d’implication des équipes internes va générer le plus d’énergie et d’engagement?

Nous pourrions continuer encore longtemps sur ce thème…

P.S. Ceci ne réduit en rien l’importance des mécanismes de suivi des plans et des objectifs. Seulement, un mauvais plan parfaitement suivi est, à notre avis, pire que de pas avoir de plan!

### Le pouvoir des sciences humaines à l’ère de l’algorithme

Commentaire de notre conseiller en intelligence de marché
Les entreprises modernes se retrouvent souvent devant des questions stratégiques ou tactiques difficiles. Pourquoi mes clients n’achètent-ils pas le produit X? Pourquoi mes ventes ont-elles drastiquement baissé dans telle ou telle région? Qu’est-ce qui explique la préférence de mes clients pour un autre produit que le mien? Que voudront les gens dans 5 ans? Mes clients sont-ils satisfaits de mes produits et mon service?

Les constats de Madsbjerg nous amènent à dépasser l’interprétation sèche de données statistiques. Selon lui, il faut être en mesure de faire plus de « Sensmaking» lorsque vient le temps de décortiquer un problème complexe. Sans scrupules, nous osons traduire le Sensemaking par « faire du sens », où l’objectif est de trouver un sens qui dépasse les données ou l’information factuelle.

Il parle du concept de « Thick Data » pour l’opposer au «Big Data ». Le Thick Data est quant à lui contextuel, culturel et intuitif. Il allie à la fois le savoir objectif (basé sur les données et sur les faits concrets) et une lecture ouverte du monde grâce à l’intuition, la créativité et l’écoute active. Pour lui, il faut comprendre l’humain non seulement à l’aide de faits, mais aussi en interprétant son contexte, sa réalité et sa culture. Bref, mieux comprendre son monde et décortiquer un problème complexe à l’aide d’une réelle ouverture sur le monde.

À quand remonte la dernière fois où vous avez pris un café avec un client non pas pour lui vendre quelque chose, mais sincèrement pour mieux le comprendre et voir sa réalité? Vous seriez surpris de la richesse de l’information que procure une discussion honnête et ouverte.

C’est exactement ce que les professionnels de Dancause Intelligence font à toutes les semaines. On n’hésite pas à leur parler au téléphone ou même à prendre l’avion pour rencontrer les clients de nos clients pour mieux comprendre leur réalité, leurs attentes et leurs besoins.

Vous souhaitez engager une discussion avec vos clients? Appelez-nous. Nous le ferons pour vous, ou nous vous aiderons à le faire.

### Entreprises manufacturières: ayez une force de recherche marketing qui dépasse celle de vos concurrents

L'intelligence de marché bien faite amène trois grands avantages : Plus de clarté, plus de clarté et finalement, plus de clarté

Faciliter la prise de décisions stratégiques grâce à une compréhension approfondie de vos marchés et de vos clients
Comme nous l’avons mentionné dans un récent billet, connaître le marché dans lequel votre entreprise évolue est essentiel pour sa pérennité. Vous informer sur les normes et les tendances qui régissent votre sphère d’activité vous permet de prendre des décisions plus éclairées pour le futur.

L’intelligence est la faculté de comprendre des informations afin de leur donner un sens. En entreprise, cela se traduit par un concept qui s’applique aux données recueillies à partir de différentes sources. L’analyse qui en découle permet d’avoir une vue éclairée de votre marché et des changements qui parfois, sont imperceptibles. L’objectif de développer et de mettre en œuvre une intelligence de marché en entreprise est d’être mieux informé et plus perspicace dans le but de faire les meilleurs choix.
Quand l'intelligence de marché rime avec clarté
Que ce soit pour identifier les opportunités d’affaires, les tendances de marché actuelles ou valider la demande pour un nouveau produit, l’intelligence de marché permet de répondre à de multiples questions d’affaires, qu’elles soient simples ou complexes. Les informations, ainsi recueillies et analysées, permettent un réel alignement de l’entreprise avec son marché.

Concrètement, l’intelligence de marché se caractérise par la capacité de :

 	recueillir et d’interpréter des données à propos des concurrents, des consommateurs, des produits et services offerts sur le marché;
 	comprendre le fonctionnement d’un marché et de ses acteurs afin de suivre les grandes tendances de ce marché;
 	d’adopter une démarche proactive afin de mieux se positionner face à la concurrence.

Pour arriver à une analyse concrète et une bonne compréhension du marché, tout bon analyste doit parvenir à traiter et comprendre les données analysées en œuvrant de rigueur et de créativité afin d’arriver à ce que l’on nomme « insight ». Ce terme propose une forte compréhension d’une problématique permettant de faire des choix et des actions éclairés. En passant, nous n’avons jamais trouvé une bonne traduction pour le terme « insight » … n’hésitez pas à nous écrire pour nous proposer une traduction !

Bien mise en place, l’intelligence de marché permettra donc d’apporter de la clarté dans les décisions d’affaire tout en permettant à une entreprise de renforcer son positionnement concurrentiel sur le marché et de bien aligner sa stratégie aux conditions de marché changeantes.

Contactez-nous pour discuter des façons avec lesquelles nous pouvons vous aider à voir plus clair dans vos décisions d’affaires, qu’il s’agisse de mieux comprendre vos concurrents, réaliser une étude de marché ou pour faire la veille de votre marché.

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### Comment prendre de meilleures décisions grâce à l’intelligence de marché et à l’intelligence d’affaires

Connaître le marché dans lequel votre entreprise évolue est essentiel pour sa pérennité. Vous informer sur les normes et les tendances qui régissent votre sphère d’activité vous permet de prendre des décisions plus éclairées pour le futur.
Dans une optique de développement global, votre planification stratégique doit tenir compte de vos capacités et de vos objectifs, mais aussi de votre secteur, afin d’identifier les éléments à consolider.
Comment parvenir à récolter et à analyser les données essentielles à votre prise de décisions?


Notre expérience nous démontre que l’intelligence de marché et l’intelligence d’affaires sont des moyens efficaces de récolter des données et des informations, vous permettant de prendre de meilleures décisions stratégiques.


 L’intelligence est la faculté de comprendre des informations afin de leur donner un sens. En entreprise, ce concept s’applique aux données recueillies à partir de différentes sources. Ces informations seront ensuite analysées à partir de différentes disciplines qui permettront d’en faire émerger plusieurs corrélations. L’objectif est d’être mieux informé et donc plus intelligent, dans le but de faire les meilleurs choix.
Qu'est-ce que l'intelligence d'affaires?
L’intelligence d’affaires est généralement quantitative, c’est-à-dire qu’elle s’appuie sur des observations mesurables et statistiques comme la fréquence d’achat, la pratique d’une activité, les dépenses mensuelles, etc. L’entreprise possède souvent une vaste quantité d’informations à l’interne (transactions, données de ventes, tableaux de bord, rapport mensuels, etc.).

 	L’intelligence d’affaires provient surtout de bases de donnée.
 	L’analyse des données se fera de manière statistique.
 	Les données recueillies sont numériques, quantifiables et mesurables.
 	Cette méthode permet de mesurer un phénomène passé, mais aussi de prévoir des actions futures.

Qu'est-ce que l'intelligence de marché?


 L’intelligence de marché est une approche plus contextuelle. Elle touche davantage l’observation empirique. C’est-à-dire qu’elle se fonde sur les phénomènes humains, ce qu’on appelle aussi le Thick data par opposition au Big data. Grâce à l’interprétation de ces données, il vous sera plus facile d’anticiper l’avenir et d’ajuster votre stratégie en cas de turbulences.


L’intelligence de marché permet de comprendre le contexte derrière un phénomène ou une observation. On dépasse alors les données brutes pour explorer l’humain, avec ses motivations et parfois ses contradictions.

Par exemple, on pourrait observer, par l’analyse statistique, que les ventes du produit ABC diminuent dans la région de l’ouest depuis trois ans. Quelle conclusion en tirer ? L’interprétation de cette situation peut grandement varier si on se fie uniquement à l’analyse statistique. L’intelligence de marché utilise différents outils pour aller au fond des choses. Une discussion en profondeur avec des actants du milieu pourrait nous apprendre que la baisse des ventes est causée par la venue d’un nouveau concurrent dans la région ou un effet de mode.

L’intelligence de marché vise à comprendre l’environnement d’affaires et les enjeux qui le dominent, qu’il s’agisse de l’impact des nouvelles technologies ou de l’orientation des marchés concurrentiels.

Cette approche utilise plusieurs moyens pour accéder  à des informations. L’analyste en intelligence de marché peut :

 	utiliser des outils de veille en continu;
 	effectuer un audit client, une enquête ou une étude de marché auprès des prospects-clés comme des consommateurs, des représentants d’industries ou encore des spécialistes académiques dans un domaine;
 	étudier des données secondaires, c’est-à-dire des renseignements  tirés de bibliographies ou de travaux de recherche;
 	tenir des discussions avec des clients actuels, passés ou potentiels ;
 	mener des entrevues en profondeur avec des employés, des représentants ou des experts d’un secteur donné ;
 	réaliser une analyse sociologique ou ethnographique ;
 	faire de l’observation en magasin.

L’intelligence de marché et l’intelligence d’affaires, une méthode combinée pour favoriser la croissance de votre entreprise.
L’intelligence de marché et l’intelligence d’affaires répondent à des questions stratégiques qui peuvent avoir un impact significatif sur le développement de votre entreprise. Selon la question posée, un analyste préconisera l’une ou l’autre des approches. Il peut aussi choisir d’appliquer les deux démarches. La collecte de données ne suffit donc pas. L’analyste doit faire appel à ses connaissances pour faire parler, de façon neutre et objective, les renseignements qu’il récolte.

La mise en application de stratégies d’affaires découlant de l’intelligence de marché et de l’intelligence d'affaires est une profession en soi. Il est donc préférable de faire affaire avec un spécialiste dans le domaine afin de gagner du temps et de bénéficier des meilleurs résultats. Celui-ci peut vous accompagner dans la mise en place de votre étude de marché, de votre veille stratégique et de vos recherches et analyses de données. Il peut également vous aider à mieux comprendre vos clients en effectuant auprès d’eux des entrevues neutres et objectives.

Vous désirez mettre en place des démarches d’intelligence et vous ne savez pas comment ni par où commencer ? Venez nous rencontrer pour nous parler de vos projets et de vos besoins, nos experts en intelligence de marché se feront un plaisir de vous conseiller.

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### Comment réussir la mise en oeuvre de votre stratégie d’entreprise?

La création d’un plan stratégique est structurée selon plusieurs axes qui définissent la croissance de votre entreprise. Il se définit par l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme, de mettre en place des actions et d’allouer les ressources nécessaires à l’atteinte de ces finalités.
Comme vous le constatez, cet exercice demande du temps et des efforts considérables puisqu’il établit les grandes orientations de votre entreprise. Que vous soyez dirigeant ou employé d’une PME ou d’une grande entreprise, le plan stratégique vous permet d’avoir une vision d’ensemble sur l’évolution que vous souhaitez apporter à votre organisation.

Avoir un plan stratégique n’est pas suffisant; il est essentiel de le faire vivre. Pour cela, une organisation a besoin d’outils, de lieux et de moments afin de suivre l’avancement de sa stratégie et de la faire évoluer. Au fil des ans, les conseillers du Groupe Dancause ont développé une méthode innovatrice et spécifique afin de faire vivre cette mise en oeuvre stratégique si essentielle à la croissance de votre entreprise.
Le comité de mise en œuvre stratégique
Pour réussir à rendre palpable votre plan, il faut arriver à créer ce que nous appelons chez Dancause un mouvement stratégique.

On parle ici d’un moyen de générer un changement opérationnel et de concrétiser efficacement une vision organisationnelle. Pour y parvenir et pour éviter les défis fréquemment rencontrés lors de cette étape, l’implantation d’un comité de mise en œuvre stratégique (CMOS) devient un moyen incontournable.

Il s’agit d’un groupe responsable du pilotage et du suivi de la stratégie. Il est composé des leaders qui ont pris en main la mise en œuvre du plan. Il a pour objectif d’établir et de coordonner les étapes de la réalisation de celui-ci. Les meilleures stratégies et les meilleures expertises ne peuvent aboutir sans suivi. La complexité et la vitesse des opérations ainsi que le rythme des changements exigent la présence d’un processus d’encadrement qui permet d’assurer une constance de vision organisationnelle. Par la planification de rencontres, la structuration des étapes de développement et les discussions, cette gouvernance opérationnelle vise à :

 	élaborer le processus de mise en œuvre ;
 	donner un rythme de réalisation à votre plan ;
 	s’assurer que l’organisation concentre ses efforts sur les orientations stratégiques, sur les objectifs et sur les moyens à prioriser ;
 	instaurer les étapes de réalisation du plan stratégique et coordonner les efforts de planification ;
 	faire la mise à jour périodique des stratégies mises en place.

 Comprenez-vous vraiment votre stratégie d’entreprise ?
Comme vous le constatez, il est essentiel de rendre viable votre stratégie. C’est l’étape la plus difficile et la plus sous-estimée du plan de développement. Elle mène pourtant à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Selon le Harvard Business Review, la majorité des leaders (96 %) mentionnent qu’ils manquent de temps pour mettre en place leur stratégie, car ils sont trop occupés à éteindre des feux et à gérer des problèmes au quotidien.

Lorsqu’on leur demande ce qu’ils feraient s’ils avaient une journée pour en fixer les fondements, la plupart d’entre eux n’en ont aucune idée ! Cela illustre le manque de compréhension du plan stratégique en lui-même. Chez Dancause, nous avons également observé que :

 	le pire ennemi de la mise en œuvre est un plan volumineux;
 	le plan stratégique doit être basé sur des faits et non des perceptions;
 	les animateurs du processus stratégique doivent comprendre les opérations quotidiennes de l’entreprise;
 	la majorité des entreprises investissent 90 % de leur énergie à établir une stratégie et seulement 10 % à le réaliser;
 	le taux d’’énergie que consacre un haut dirigeant aux opérations devrait se situer entre 20 % et 30 %, alors qu’en réalité elles requièrent 95 % de son temps.

Il est cependant possible de résoudre ces problématiques et de bien comprendre sa stratégie en mettent en place un CMOS et en développant des outils permettant de la faire vivre.

Chez Dancause, la création et la coordination de ces comités est une expertise de nos conseillers. Votre organisation a besoin de soutien dans la mise en œuvre de sa stratégie ? Communiquez avec nous pour bénéficier de nos conseils en stratégie, de nos formations et de notre accompagnement !

### Pourquoi les opportunités intéressantes ne débouchent jamais (!)

Apprentissage des 20 dernières années : les opportunités passent toujours après les problèmes…  C’est une formule un peu forte pour mettre en lumière le fait qu’une proposition de valeur faite à un client aura 1000 fois plus de chance de produire un résultat si elle résout un problème que si elle permet de faire « quelque chose de plus qui serait intéressant » (ce qu’on appelle souvent une opportunité).
Quoi qu’on dise, la réalité quotidienne des organisations et les notions « d’importance/urgence » limitent énormément leur capacité à intégrer du nouveau. Bêtement, ceci a pour effet que, bien qu’ils écoutent avec intérêt une proposition « intéressante », ceux-ci vont se concentrer sur ce qui leur permet d’avancer à court terme. En d’autres mots, régler un problème…

Donc, la question que nous vous posons (comme à tous nos clients) :
Quels sont les 3 plus grands problèmes de vos clients dans le contexte d’utilisation de vos produits/services? 
Allez au-delà du prix qui embrouille toujours les réponses à ces questions.  Si vous avez à réfléchir plus de 15 minutes, dites-vous que votre proposition de valeur n’est pas assez claire….

Un atelier d’analyse du contexte client est, dans ce cas, une activité intéressante à organiser. Celui-ci permet d’explorer la réalité client pour en décoder les « problématiques » et les « défis » auxquels celui-ci fait face. À partir de ces constats, plusieurs méthodes créatives permettent d’explorer et de faire émerger des pistes produits/services qui auront un impact direct sur les vrais problèmes clients.

Le  value proposition canvas , issue de Business model generation est particulièrement utile dans ce contexte. Évitez toutefois de poser bêtement les questions qui s’y trouvent. La forme de l’atelier et le contexte d’exploration ont un impact majeur sur les résultats.



Tout ceci est une façon différente d’aborder l’innovation, en travaillant là où ça compte vraiment.

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### Votre discours auprès de vos clients est-il vide? Passez d'un discours vide à un discours vrai

Nous observons à l’occasion des entreprises qui utilisent des phrases creuses et générales, remplies de mots vides, à la mode, redondants et qui génèrent de la confusion. En conséquence, l’image qui s’en dégage est parfois ronflante, gonflée et fausse. Parfois, cela se fait de façon bien involontaire et même, avec les meilleures intentions du monde.

Voici quelques questions à se poser :

 	Votre mission d’entreprise pourrait-elle s’appliquer tout aussi bien à votre concurrent? (si oui, il y a un problème…)
 	Demandez-vous si vous utilisez des mots à la mode, juste pour « faire beau »?
 	Vos orientations stratégiques sont-elles du « vent »? (P.S. : vos clients et employés verront rapidement s’il s’agit de mots sincères ou des phrases creuses…)
 	Est-ce que l’âme de votre entreprise transparaît dans ce que vous dites?
 	Y a-t-il un décalage entre ce que vous dites à vos clients et ce que vous leur livrez comme valeur?
 	Avez-vous parlé à vos clients récemment pour vérifier si la promesse livrée est cohérente avec celle que vous communiquez?

Pensez à toutes les occasions que vous avez pour parler à vos clients : mission d’entreprise, orientations stratégiques, énoncés de valeurs, site web, discours de vos représentants et vendeurs, même le message de mise en attente au téléphone!

En stratégie d’affaires, comme dans les relations personnelles, le choix des mots est important. Pour autant que les mots utilisés soient vrais, sentis, vécus et surtout, qu’ils représentent l’âme véritable de votre entreprise et de sa promesse.

Cette petite vidéo représente bien ce qu’il faut éviter… sinon, ce n’est que des mots…


Des mots, rien que des mots …. :

### La formation, un levier stratégique incontournable pour votre entreprise

La formation des membres de votre équipe est souvent la meilleure façon de faire avancer plus rapidement vos projets et d’amener votre équipe à un autre niveau. Malheureusement, les entreprises ont souvent tendance à négliger cette stratégie.
Pourtant, mettre en place un plan de formation est devenu un élément incontournable au développement d’une entreprise. Elle permet de motiver les équipes, de contribuer à une meilleure circulation de l’information et permet d’entretenir et d’améliorer les performances de votre organisation. La formation peut aussi s’imposer lors de l’acquisition de nouveaux équipements ou lors de changements dans le processus de production. Dans de tels contextes, la formation constitue une condition indispensable à l’intégration du progrès technique au cœur de votre entreprise.

Chez Dancause, nous avons près de 30 ans d’expérience dans le domaine de la formation en entreprise. Durant toutes ces années, nos conseillers ont développé et donné des dizaines de formations. Aujourd’hui, nous vous présentons nos formules de formations qui pourraient vous aider à propulser votre organisation au stade de croissance supérieure.
Les formations en stratégies marketing : de la théorie à l’action
La formation est souvent axée sur la théorie et très peu sur la réalité des entreprises. En conséquence, elle génère peu de résultats satisfaisants et nuit à la croissance de votre organisation. Chez Dancause, nos conseillers formateurs allient la théorie aux exemples concrets et à la mise en application. Leur mission est de vous accompagner tout au long du processus de développement de votre entreprise et de vous aider à bâtir une stratégie d’affaires efficace.

Nos formations ont pour but de vous sensibiliser au marketing stratégique et de vous donner tous les outils pour augmenter vos chances d’atteindre vos objectifs de croissance. Voici une sélection des formations en stratégie d’affaires que nous offrons :

 	Séminaire : Marketing stratégique : la clé de la croissance de votre entreprise (demi-journée) :

Ce séminaire a pour objectif de vous sensibiliser à l’importance de bien comprendre vos marchés domestiques et internationaux. C’est-à-dire, évaluer l’évolution de la demande, déterminer les besoins de vos clients ainsi que les stratégies de positionnement de vos concurrents. Au terme de ce séminaire, vous serez à même de définir vos stratégies marketing qui serviront à fidéliser vos clients existants et à attirer les clients potentiels ciblés pour ainsi faire croître votre volume de ventes et les profits qui en découlent.

 	Formation pratique : Comprendre vos marchés et en tirer profit (2 demi-journées ou une journée)

Notre formation, axée sur la pratique et l’implantation d’outils, a pour objectif de vous aider à comprendre vos marchés et en tirer profit. Au terme de cette formation, vous aurez en main cinq outils personnalisés aux besoins de votre entreprise (veille stratégique, analyse des concurrents, analyse des ventes, audit client et plan d’action) qui vous permettront d’anticiper les changements dans votre environnement et de réagir encore plus vite que vos concurrents.

 	Formation spécialisée : Préparation de votre plan marketing annuel (4 à 6 demi-journées ou 2 à 3 jours complets)

Cette formation vise non seulement à élaborer un plan marketing performant, mais également à vous donner les moyens de le mettre en œuvre efficacement. À la fin de cette formation, vous aurez en votre possession un plan marketing précis et concret recensant les principales stratégies et moyens à mettre en œuvre pour assurer la croissance de votre entreprise et le développement de vos ventes.

 	Formations sur mesure pour vos besoins en stratégies d’affaires :

Nous offrons également des formations sur mesure pour les organisations qui souhaitent comprendre leurs marchés, la croissance de leurs ventes et la profitabilité qui en découle. Si vous avez un besoin de formation sur le développement de votre stratégie d’affaires, n’hésitez pas à nous contacter. Nous pouvons développer un module de formation adapté à vos besoins afin d’accroître les compétences de vos employés et la performance de votre organisation.

### Le défi de prendre de la distance pour voir venir le nouveau (Dans la vie comme en affaires!)

Prendre de la distance…  voir la forêt et non l’arbre. Tout le monde comprend, tout le monde accepte que c’est une nécessité. Tout le monde comprend, mais en fait, peu prennent vraiment le temps de « se sortir » de leurs modèles mentaux et des stratégies en place pour voir s’ils sont toujours adaptés.  Pourquoi?

Quelques réponses que vous ne voudrez pas entendre :

 	Nos modèles mentaux génèrent de la sécurité. Suffit de voir quelques signaux connus pour confirmer qu’ils sont toujours valables…  En fait, notre cerveau (et notre ego!) va tout faire pour appuyer ces modèles avant d’accepter qu’ils ne soient plus adaptés. Idéalement, on souhaite tous s’en rendre compte avant qu’il ne soit trop tard…
 	On passe tellement de temps à dire et redire que nos stratégies sont bonnes… qu’on finit par y croire.  Ce n’est pas une faiblesse, c’est un simple mécanisme psychologique. Suffit de s’en servir positivement et de savoir quand provoquer des questionnements qui « nous sortent la tête de l’eau »
 	On met tellement d’énergie à s’organiser et à améliorer notre organisation… qu’on est peu ouvert à ce qui nous dit que tout ça doit changer…
 	Le quotidien nous impose d’avancer rapidement...  En travaillant à l’intérieur de nos modèles-stratégies-processus, on gagne en vitesse et on arrive à livrer…  On ne réussit toutefois pas à créer de moments pour se regarder aller (se voir d’en haut et voir qu’on va très rapidement dans la mauvaise direction(ou la bonne!)).

C’est un peu difficile à accepter, mais ce qu’on appelle de la détermination est à la fois une force ET à la fois une faiblesse….
Comment s’en sortir donc?
Les meilleurs dirigeants que j’ai vus ont compris un terrible secret que je résume ici en 4 points :

 	C’est justement parce qu’on croit fort en notre stratégie et en notre vision qu’il faut se sortir la tête de l’eau périodiquement pour aller à la recherche du nouveau. Explorer, regarder ET suspendre son jugement (ce qui nous dit que tout ce qu’on voit de nouveau n’est pas important, car pas en ligne avec notre vision!)
 	Il est extrêmement difficile de voir ses propres modèles mentaux… De la même façon qu’un psychologue ne peut se traiter lui même, les dirigeants efficaces que je connais savent s’entourer de personnes qui peuvent les remettre en question. Des fois c’est un consultant qui ose dire ce qui doit être dit (pas un pleaser!), d’autres fois c’est un interne qui a du recule..
 	Voir venir le nouveau et se remettre en question, ça se fait en groupe. Si le dirigeant est le seul à évoluer, il sera pratiquement impossible d’amener le reste de l’équipe au bon niveau. Voir venir le nouveau, c’est un processus, pas une réponse. On ne peut donc pas avancer seul !
 	Ça prend un processus structuré pour pouvoir à la fois renforcer la mise en place de la vison ET se donner des moments où on se remet en question. Sans des étapes et des moments organisés, oubliez ça.  On pense qu’on le fait, mais ce n’est pas le cas…  un se retrouve plutôt avec ou bien un plan qui n’est pas clair, ou un plan trop rigide qui est myope..

En résumé, la job d’un dirigeant, c’est de créer un processus de remise en question structuré!  Pas d’être une poule sans tête ou, au contraire, un disciple des plans hyperstructurés qui n’en finissent plus…

P.S. Lors de votre prochaine planification stratégique, demandez-vous si votre processus contient réellement ces ingrédients!  Plus facile à dire qu’à faire.

P.P.S. j’imagine que vous avez déjà vu ce dessin ?



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### Qu'est-ce qu'un bon plan stratégique?

La grande question !
C’est probablement la question qui nous est le plus souvent posée.

Première réponse… ce que ce n’est pas :

 	Un plan stratégique, c’est plus que deux jours de réflexion dans un hôtel.
 	C’est aussi plus que des forces-faiblesses-opportunités-menaces (à notre avis, la pire approche!!).
 	Ce n’est pas un rapport.
 	Ce n’est pas un plan financier, un plan RH, un architecture informatique ou tout autre plan sectoriel qu’on qualifie de « stratégique ».
 	Ce n’est pas le fruit d’une grosse fin de semaine où un dirigeant a écrit sa vision et a fixé des priorités.

Voici notre (vrai) réponse (qui évolue d’année en année avec l’expérience!).
Un bon plan stratégique :

 	Donne aux membres de l’organisation une « étoile du nord ». C’est-à-dire, une direction claire qui permet à chacun d’être créatif et de prendre des initiatives cohérentes avec les orientations établies.
 	Permet, dans son élaboration, de se sortir la tête de l’eau pour faire le point et s’ouvrir à la réalité qui est en devenir. C'est utile pour reconnecter les membres de l’équipe qui ne sont pas au quotidien sur le terrain externe.
 	Permet de dire NON « sereinement » à des opportunités… Très utile pour contrôler les dirigeants qui ont trop de bonnes idées !
 	À l’opposé, facilite l’identification d’opportunités émergentes qui n’existaient pas lors de l’élaboration du plan… parce qu’un plan fixe où tout est prévu pour 3 ans ça n’existe pas (désolé!).
 	Fourni des zones claires où l’innovation est requise… On évite ainsi de tomber dans le piège de l’innovation : innover pour innover, n’importe où et sans but.
 	Crée ce que nous appelons « une nécessité commune » qui génère de l’énergie et motive l’ensemble de l’organisation vers une destination.
 	Contient des éléments qui mènent à l’action…. Plus facile à dire qu’à faire. Certains énoncés sont trop conceptuels pour se rattacher à des initiatives concrètes. D’autres formulations parlent d’elle même. Un art qui se développe avec la pratique!
 	Devient le coeur du travail du dirigeant. Si les directeurs ou les VP ont la mission d’opérer, le dirigeant a celle de garder le cap stratégique!  (pas de la réinventer à chaque semaine…)

Avec ceci, vous aurez compris :

 	Qu’un plan stratégique c’est plus qu’une rencontre de deux jours dans le bois.
 	Que le processus d’élaboration est aussi, sinon plus, important que le résultat.
 	Qu’une stratégie qui n’est pas motivante, enracinée et porteuse d’action ne sert à rien.
 	Qu’un plan qui n’est pas connecté à la réalité externe peut difficilement trouver des bases solides pour faire de vrais choix.
 	Qu’un processus qui implique seulement la direction sans mobiliser les équipes internes générera peu d’énergie dans les opérations. Comment impliquer une grande part de vos équipes dans le processus? Ça, c’est aussi un art qui s’apprend!
 	5 mots clés qui résument tout : Connexion, Cohérence, Mobilisation, Énergie, Innovation.

Voilà un aperçu du fruit de nos apprentissages sur le terrain. Voilà aussi ce qui explique que chaque organisation mérite un processus adapté à sa réalité. On est loin du copier-coller.

### PME : Il est grand temps de passer au numérique

Au lendemain de la 2e édition de la Semaine Numérique de Québec, il est difficile de ne pas vous parler de l’importance pour les PME d’entreprendre le virage numérique. Les usages numériques ne cessent de se développer, transformant ainsi radicalement les modes de vie des individus et des entreprises.
Entre l’omniprésence des réseaux sociaux dans notre quotidien, l’envolée du e-commerce, l’ubérisation de l’économie, la numérisation des processus administratifs, ou encore la prolifération des objets connectés, le numérique est partout et cela ne fait que commencer. À tel point qu’il est vital pour les PME de s’adapter et d’adopter les technologies numériques pour ne pas se faire dépasser par la concurrence et mettre en péril la pérennité de l’entreprise. Cependant, si l’acquisition de compétences numériques est devenue indispensable au succès d’une PME, cela peut aussi se révéler être un parcours semé d’embûches. Dans cet article, les experts Dancause vous expliquent comment bien entreprendre le virage numérique.
La révolution numérique à l’ère de l’industrie 4.0
La transformation numérique des PME
Tout d’abord, il est important de comprendre que la révolution numérique ne s’arrête pas à l’évolution des supports techniques et technologiques. Elle se traduit par :


 	
une évolution des modèles économiques (ubérisation, e-commerce, services automatisés en ligne),

 	
une évolution dans les relations avec les consommateurs (nouveaux médias, communication instantanée)

 	
une numérisation croissante des processus de l’entreprise (nouveaux outils de productivité, augmentation de la mobilité, internet des choses, communication entre les équipements).


Pour les petites et moyennes entreprises, le numérique offre de nouvelles opportunités de développement. En effet, en intégrant les nouveaux usages du numérique à leur modèle d’affaires, les PME peuvent se doter d’un avantage concurrentiel considérable. Le numérique peut leur permettre, par exemple, de coller en tout temps aux réalités concrètes de leurs clients et de leur marché, de réduire les frontières, de faciliter la gestion des stocks et des ressources humaines ou encore de renforcer l’intimité avec leurs clients. Par contre, pour bénéficier d’un avantage concurrentiel, il ne suffit pas d’adopter le numérique, il faut créer l’exception et innover.

L’émergence de l'industrie 4.0
Le numérique impacte à un tel point l’ensemble des secteurs et des industries, qu’il est considéré comme étant au cœur de la 4e révolution industrielle. Après la mécanisation, l’industrialisation et l’automatisation, nous voilà dans l’ère de l’industrie 4.0 !
Apparu en 2011 en Allemagne, le concept d’industrie 4.0 regroupe un ensemble de technologies et de concepts liés à la réorganisation de la chaîne de valeur qui ont pour but de :


 	
Rendre les entreprises plus intelligentes en ayant recours à l’internet des objets, au big data (mégadonnées), à l’intelligence artificielle, à la robotisation, à l’impression 3D, etc.



 	
Offrir une plus grande flexibilité dans la relation avec les clients afin de répondre à leurs besoins de manière personnalisée.

 	
Décentraliser les prises de décisions et la répartition de l’information au sein des organisations.


Les enjeux de l'industrie 4.0
En transformant les modèles d’affaires classiques, l’émergence de l’Industrie 4.0 oblige les dirigeants d’entreprise à se remettre en question. D’ailleurs, selon un rapport du CEFRIO, l’industrie 4.0 impose deux défis majeurs pour la PME :


 	
Anticiper de quelle façon les nouvelles technologies peuvent se combiner pour transformer les produits, les processus et les services offerts.

 	
Maîtriser ces technologies, souvent extérieures au corps de métier de l’entreprise, afin d’être en mesure de créer ces nouveaux processus, produits ou services. Le développement ou l’acquisition de ressources humaines possédant ces nouvelles compétences clefs sera un enjeu incontournable de cette nouvelle ère. (ou un enjeu pour les PME aussi).


Comment entreprendre le virage numérique ?
Si le numérique est porteur de multiples opportunités pour les petites et moyennes entreprises, il n’est pas sans poser certains problèmes pour plusieurs d’entre elles. Notamment parce qu’il impose un changement radical de modèle et requiert des efforts financiers et organisationnels significatifs.
Chez Dancause, nous constatons souvent que l’un des grands freins à la migration numérique est que les dirigeants d’entreprise perçoivent le numérique comme une menace et non comme une opportunité. Cela s’explique par le fait que le numérique, qui est souvent peu ou mal connu par les dirigeants d’entreprise, déstabilise leur organisation et change leurs habitudes. Ce qui rend leur environnement instable. De plus, comme le phénomène de la numérisation est au début de son cycle, il y a encore trop peu d’exemples concrets pouvant inspirer positivement les dirigeants d’entreprise qui souhaiteraient entreprendre le virage numérique.
À titre de spécialistes des stratégies d’entreprise, nous insistons auprès des dirigeants d’entreprise pour qu’ils prennent le temps d’évaluer quels seront les impacts, et surtout les avantages de l’adoption des technologies numériques. À cet effet, nous proposons de revoir au complet le plan stratégique de votre entreprise à la lumière de ces nouvelles données. Pour les entreprises qui n’ont pas encore de plan stratégique, il est important et urgent d’entreprendre cette démarche.
Pour prendre le virage numérique, il faut nécessairement encourager l’acquisition de nouvelles compétences en entreprise et faire une bonne planification stratégique. Rappelons que la planification stratégique est l’exercice par lequel une entreprise choisit ce qu’elle doit faire pour s’adapter aux changements qui surviennent et qui surviendront à plus ou moins court terme dans son environnement externe (chez ses clients, dans le marché, chez ses concurrents…).
La mise en place de votre stratégie numérique représente l’occasion idéale d’identifier et de maîtriser de nouvelles opportunités pour votre entreprise. Afin de vous éviter de commettre des erreurs coûteuses, les experts du Groupe Dancause peuvent vous aider à vous préparer à la mise en place de votre stratégie numérique. Pour en savoir plus sur la manière dont le groupe Dancause peut aider votre entreprise à entreprendre le virage numérique, contactez notre équipe de conseillers en stratégie d'affaires et bénéficiez d'une consultation gratuite.
Nous vous invitons fortement à consulter les travaux et les publications du CEFRIO. Voici leurs derniers rapports portant sur le passage au numérique :


 	
Prendre part à la révolution manufacturière ? Du rattrapage technologique à l’Industrie 4.0 chez les PME

 	
Le passage au numérique Industrie 4.0 : des pistes pour aborder l’ère du numérique et de la connectivité.

 	
Compétences numériques : des compétences nécessaires pour soutenir le passage au numérique des PME

### 42 règles à suivre selon, Jonathan Rosenberg, l’homme derrière la stratégie de produits de Google

Nous avons tendance à l’oublier, mais le rôle d’un dirigeant est de briser les mauvais réflexes et les mauvaises habitudes qui peuvent s’installer dans leur organisation afin de ne pas freiner le processus de création d’idées. Il doit notamment veiller à ce que les idées des uns et des autres ne soient pas rejetées en raison d’une hiérarchie trop présente ou pour des raisons d’ego. Un bon dirigeant doit consacrer beaucoup de son temps et de son influence pour provoquer le travail d’équipe et la circulation des idées.

Si on est toujours plus intelligent à plusieurs que seul, cela ne veut pas dire que les idées individuelles doivent être laissées pour compte. Bien au contraire! Pour évoluer, une organisation a besoin de personnes intelligentes qui apportent de l’eau au moulin. Par contre, si on ne provoque pas le travail de ces personnes, elles risquent de ne pas s’exprimer. C’est pour cela qu’il revient à l’équipe dirigeante la lourde tâche de créer et d’alimenter la dynamique d’équipe. L’équipe dirigeante doit également veiller à ce que l’ego de chacun, aussi bien des salariés que des dirigeants, ne freine pas le processus de création. Parce qu’au jeu de l’ego, à haut niveau, ce sont toujours les dirigeants qui gagnent et à bas niveau, c’est toujours la mesquinerie qui gagne.
Pour Jonathan Rosenberg, l’homme derrière la stratégie de produits de Google, voici les 42 règles qu’un dirigeant devrait appliquer pour faire évoluer son entreprise et créer une dynamique d’équipe satisfaisante.

 Communication
1. Répétez. Lorsque vous pensez l’avoir dit, redites-le… vous n’avez que commencé la vraie communication.
2. Partagez tout. Ne cachez rien.
3. Chaque mot compte. Soyez clair et précis.
4. Racontez des histoires. Les gens apprennent par des histoires.
5. Arrêtez de parler… vous n’apprendrez rien si vous parlez toujours !
6. Mais si vous connaissez la réponse… ne faites pas perdre du temps à vos collègues.

La culture
7. Laissez tomber la hiérarchie.
8. Évitez l’avis des personnes les mieux payées (HPPO). Consultez plutôt en fonction de l’expérience, pas du salaire.
9. Écrasez la bureaucratie, quelle qu’elle soit.
10. La foule est créative. Les bureaux devraient être organisés pour favoriser la collaboration et non pour isoler et encore moins en fonction du statut.
11. Vous avez besoin de stratégies ET de tactiques. Certains sont bons pour les stratégies, d’autres pour les tactiques. Utilisez les deux…
12. À propos des équipes, pensez petit.
13. Soyez « là ». Votre présence fait toute la différence !
14. Soyez original. Ne suggérez jamais de copier votre concurrent. Vous devriez penser à être devant.
15. « L’espoir » n’est pas un plan.
16. Faites confiance, mais vérifiez. (Doveryai no proveryai – proverbe russe)
17. La valeur est plus importante que le prix.
18. Méfiez-vous du monstre aux yeux verts. Démontrer son succès crée de l’envie. Combattez cette menace par l’humilité.
19.    La réorganisation… si vous avez à le faire, faites-le maintenant, en moins de 24 heures. Ces secrets restent rarement au niveau de la direction.

Les équipes
20. Interviewez bien les personnes que vous embauchez. Vos employés ne viennent pas travailler chez vous pour la qualité du café, mais pour celle des personnes qui s’y retrouvent !
21. Embauchez en comités. Ne laissez pas le responsable RH et vous prendre seuls cette décision.
22. Vous ne pouvez pas enseigner la passion. Engagez des personnes qui sont déjà passionnées. Sinon, ne pensez pas que ça va venir tout seul.
23. N’embauchez pas de spécialistes. Le métier va changer et vous devrez avoir des personnes qui savent évoluer.
24. Ralentissez.
25. La diversité est votre meilleure arme. Des personnes provenant de différents milieux ou domaines apportent toujours une meilleure vision.
26. Soyez sélectif.
27. La vie n’est pas juste. Ne dites pas à une personne qu’elle fait un bon travail si ce n’est pas le cas. Favorisez ceux qui avancent dans la bonne direction.
28. Identifiez et faites le ménage. La personne qui n’est pas la bonne contamine toutes les autres.

La prise de décision
29. Commencez avec les bons objectifs.
30. Le consensus ne signifie pas l’unanimité.
31. Considérez le client. Si vous avez un doute sur ce que vous avez à faire, mettez-vous à la place de vos clients.

Innovation
32. La créativité ne s’impose pas. Vous pouvez la planifier, l’organiser, mais pas l’imposer, ni la contraindre.
33. Préparez-vous à perdre pour gagner. N’évitez pas les risques, mais préparez votre organisation à apprendre de ses échecs.
34. Cessez d’être celui ou celle qui élimine les idées ! Laissez les meilleurs faire leur chemin seul.
35. Créez une culture du « oui ». En grandissant, les organisations deviennent allergiques au changement. Le rôle d’un leader est de dire « oui » et de permettre aux idées de faire leur chemin malgré cette résistance. Les pessimistes n’ont jamais changé le monde.
36. Le bon jugement vient de l’expérience. Faites des post-mortem et prenez le temps de comprendre vos erreurs.

Humilité
37. N’arrêtez jamais d’apprendre. Apprenez quelque chose de nouveau pour vous souvenir de l’effort que demande l’apprentissage. Enseignez pour apprendre.
38. Grandissez. Soyez humble. L’arrogance est inversement corrélée avec l’âge.
39. Déléguez.
40. Soyez vrai et fidèle à ce que vous dites. Les personnes intelligentes détectent automatiquement l’hypocrisie.
41. Observez les gens qui partent. La manière dont ils le font et pourquoi, vous permettront d’en apprendra sur eux et sur vous.
42. Sachez que vous n’êtes pas exempté. Respectez les règles et les priorités comme tout le monde. Vous êtes aussi votre employé !
L’objectif des 42 règles évoquées par Jonathan Rosenberg est de mettre en place une atmosphère et une culture au sein des organisations qui permettraient aux meilleures idées de se développer.
Si certaines de ces règles peuvent paraître évidentes, nos conseillers en stratégie d’entrepriseconstatent trop souvent que ces principes de base ne sont pas appliqués. En moyenne, dans 4 organisations sur 5, les meilleures idées ne dépassent pas le stade de réflexion parce qu’elles sont freinées par un trop grand cloisonnement des parties internes ou d’une hiérarchie trop contraignante. Le problème vient souvent d’une mauvaise circulation de l’information ou d’un manque d’écoute à l’interne. Il arrive que les personnes ayant de l’influence se servent des informations qu’ils accumulent pour eux plus que pour l’organisation.
Chez Dancause, nos experts ont développé avec le temps des méthodes qui permettent d’évaluer la présence des dynamiques propices à l’émergence de nouvelles idées. Sachez que si ce n’est pas fait consciemment par les dirigeants, cela ne se fera pas tout seul. Il faut donc travailler pour que cela se produise.
Fondé il y a maintenant plus de 25 ans, le Groupe Dancause aide les équipes de dirigeants à comprendre ces phénomènes ainsi qu’à mettre en place les bons outils et les bonnes pratiques pour faire évoluer leur organisation. Si vous souhaitez en savoir davantage sur notre expertise et les différentes formes d’intervention, contactez-nous.
 
Traduction et adaptation de « Jonathan Rosenberg: Rules to success » et de l’article « 42 Rules to Lead by from the Man Who Defined Google’s Product Strategy »
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### Stratégie de croissance : comment passer à l’étape supérieure?

La croissance est le processus par lequel une entreprise passe à l’étape supérieure. Dans notre précédent article, nous vous donnions 5 conseils avant de vous lancer dans une stratégie de développement. Maintenant, il est temps de prendre une décision et de passer à l’étape supérieure : choisir sa stratégie de croissance.
Quelle approche stratégique choisir pour sa croissance ?
Il existe de nombreuses façons de faire croître une entreprise. Néanmoins, d’un point de vue pratique, une phase de croissance se traduit en général par l’augmentation du chiffre d’affaires et/ou des parts de marché. Que votre objectif soit de développer de nouveaux marchés, de mettre au point une nouvelle gamme de produits, ou d’utiliser de nouveaux réseaux de distribution, chaque stratégie comporte ses particularités. Parmi les stratégies de croissance qui s’offre à vous, il y a :

 	Le développement de produits a pour objectif de lancer de nouveaux produits ou services sur des marchés existants. Le développement de produits peut être envisagé pour élargir l’offre proposée aux clients actuels.
 	La diversification vise à se lancer dans des activités nouvelles, qu’il s’agisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. La diversification est une stratégie qui comporte une certaine part de risque. Elle implique la commercialisation de produits et de services totalement nouveaux sur un marché totalement inconnu.
 	La pénétration de marché a quant à elle pour objectif d’accroître la commercialisation de produits ou de services existants sur des marchés existants et d’augmenter ainsi votre part de marché. La stratégie de pénétration de marchés en mise sur l’effet du prix et s’accompagne en général d’une stratégie marketing intensive.
 	L’extension de marché dans ce cas-ci, vous allez vendre des produits ou des services existants sur des marchés encore inexplorés. L’extension de marché implique une analyse de la manière dont l’offre existante d’une entreprise peut être vendue sur de nouveaux marchés ou la manière d’agrandir le marché existant.
 	L’intégration vise à internaliser au sein de l’entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval de vos activités actuelles. Il peut s’agir d’intégrer des activités d’approvisionnement assurées jusque-là par les fournisseurs, des activités liées à la distribution de ses produits ou intégrer une activité concurrente.
 	L’externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. L’externalisation peut prendre plusieurs formes : sous-traitance, franchise, externalisation de fonction, etc. Elle permet notamment à l’entreprise d’être plus flexible face aux évolutions de l’environnement.

Pour établir quelle stratégie de croissance correspond le mieux à la réalité de votre entreprise, à sa taille, à ses ressources, à ses moyens et à son plan stratégique général, vous devrez entreprendre une évaluation des besoins de votre entreprise.
Évaluez quelle stratégie convient le mieux à votre entreprise
Si la croissance procure de nombreux avantages, les dirigeants d’entreprise doivent aussi faire face aux défis qu’elle entraîne. En effet, l’expansion d’une entreprise s’accompagne souvent d’une augmentation des pressions financières, de complications dans la gestion des ressources humaines, de difficultés à s’imposer face à la concurrence ou encore d’un manque de connaissance quant à l’utilisation de nouvelles technologies… Il est donc bien important de se préparer à toutes les éventualités. L’évaluation de votre entreprise vous permettra de déterminer si votre organisation possède d’ores et déjà la capacité stratégique de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou à développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés. Voici, par exemple, un échantillon de questions auxquelles il est important de répondre avant de choisir votre stratégie de croissance.

 	Financements : Comment allez-vous financer votre stratégie ? Quels sont les financements disponibles à l’interne ? Pouvez-vous bénéficier d’aides ou de subventions externes ?
 	Ressources humaines : Disposez-vous des ressources humaines nécessaires à la mise en place de votre plan d’expansion ? Devrez-vous recruter ? Si oui, quelles seront les compétences requises ? Est-ce qu’il y aura des besoins en formation pour soutenir la stratégie ?
 	Locaux : Est-ce que vos locaux sont-ils suffisamment grands pour accueillir des ressources humaines et matérielles supplémentaires ?
 	Outils : Est-ce votre expansion nécessite de nouveaux logiciels de gestion ou de nouveaux outils informatiques ?
 	Fournisseurs et réseaux de distribution : Est-ce que votre réseau de distribution actuel va suffire pour soutenir votre expansion ? Devez-vous faire appel à de nouveaux sous-traitants ? Si oui, quels seront vos besoins ?
 	Marché : Quel est le niveau de concurrence ? Comment sont positionnés les concurrents ? Comment communiquent-ils ? Quelle est leur politique de prix ?
 	Cible : À qui s’adressent vos produits ou services ? Quelles sont leurs habitudes de consommation ? Devez-vous développer une nouvelle clientèle ?

Pour vous accompagner dans votre prise de décision stratégique, vous pouvez également faire appel à nos experts. Dancause est un cabinet-conseil spécialisé en gestion de stratégies d’affaires. Depuis 1989, nos conseillers ont réalisé plus d’un millier de mandats auprès d’entreprises, d’organismes et d’institutions localisés dans toutes les régions du Québec. N’hésitez plus, contactez-nous et profitez d’une consultation gratuite pour bâtir votre plan d’expansion.

### Stratégie de développement : 5 conseils avant de vous lancer

Que vous soyez dirigeant d’une PME, membre de la direction dans une grande entreprise ou entrepreneur, la croissance de votre entreprise constitue probablement l’une de vos principales préoccupations.
En théorie, la croissance est l’une des phases incontournables du cycle de vie d’une entreprise. Le tout commence par une phase de lancement, suivie du développement ou de la croissance. Vient ensuite la maturité qui, parfois, mène au déclin ou au renouveau de l’entreprise. Dans la pratique, l’évolution d’une entreprise ne se passe pas toujours de façon aussi prévisible, chacune a un parcours qui lui est propre. Il est donc essentiel de choisir la stratégie qui convient le mieux à la réalité de vos entreprises et aux enjeux auxquels elle fait face.

Évaluez vos ressources
La mise en place d’une stratégie de croissance peut exercer des pressions financières, mais aussi sur votre capacité de production ou sur votre capacité à répondre à la demande. Cela peut également demander de nouveaux savoir-faire notamment si vous décidez d’axer votre développement sur l’acquisition de nouvelles technologies ou de nouveaux procédés de fabrication. Avant de vous lancer, il faut donc s’assurer que vous disposez des ressources nécessaires pour entreprendre cette phase de croissance.

Analysez votre marché
L’environnement dans lequel évolue votre entreprise peut s’avérer très dynamique. Mener régulièrement des études en profondeur est l’une des manières pour une organisation de voir venir les opportunités à saisir, mais également les menaces auxquelles elle pourrait être confrontée (et le cas échant de s’y préparer). La réalisation d’une étude de marché a pour objectif de vous aider à mieux comprendre les particularités et les préférences de vos clients, surveiller la concurrence, découvrir des opportunités pour de faire croître votre entreprise ou réduire les risques reliés à vos décisions d’affaires.

Planifiez votre stratégie
Si la croissance est une question de survie pour une entreprise, elle peut aussi précipiter sa perte. Pour assurer la croissance, il faut la préparer et la planifier. C’est pourquoi la planification stratégique joue un rôle crucial dans la réussite de votre stratégie de développement. Elle permet notamment d’établir un schéma de développement global afin que vous puissiez atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. La planification stratégique vous permettra de prendre du recul par rapport à vos activités courantes et à vous positionner favorablement pour le futur.

Restez à l’affût et innovez
Innover en permanence est indispensable pour une entreprise si elle veut prétendre survivre dans un marché de plus de plus concurrentiel. L’innovation est un facteur clé de la compétitivité. Lorsque l’on parle d’innovation, il ne s’agit pas nécessairement de nouveauté technologique ou du lancement d’un produit révolutionnaire, mais plutôt de votre capacité à trouver de nouvelles solutions. Votre manière d’innover peut être en lien avec votre approche du marché, votre communication, votre management, votre modèle d’affaires ou encore votre stratégie de l’entreprise. Ne vous limitez donc pas, il est temps d’exploiter le plein potentiel de votre organisation et de saisir l’occasion d’être un innovateur pour stimuler la croissance de votre entreprise.

Entourez-vous des bonnes personnes
La réussite de votre croissance sera également conditionnée par la capacité d’adaptation et d’agilité de vos employés. Nous venons de l’évoquer, les phases de développement peuvent entraîner des périodes d’instabilité pour les employés. Il est donc important de prévoir en amont un plan de gestion des ressources humaines afin d’anticiper les besoins en ressources humaines, en compétences et en formations.
Pour vous aider à conquérir de nouveaux marchés, vous pouvez aussi faire appel à des professionnels en stratégie d’affaires. Ainsi en faisant appel à des consultants expérimentés vous aurez un regard extérieur sur votre stratégie de développement et un appui pour réaliser de votre étude de marché et votre planification stratégique.
De plus, bien qu’il existe plusieurs stratégies de croissance, chaque entreprise doit bâtir sa propre combinaison de stratégies en fonction de son marché. Chez Dancause, nous avons l’habitude d’aider les entreprises à relever les défis majeurs de leur marché, à s’adapter et à tirer parti des opportunités se présentant à elles. Contactez-nous pour en savoir davantage sur ce que l’on peut faire pour votre entreprise.

### De la ferme à l’assiette : réussir la commercialisation de produits agroalimentaires

De nos jours, la commercialisation de produits dans le milieu de l’agroalimentaire comporte plusieurs enjeux. Depuis l’adoption de la première loi sur la mise en marché des produits agricoles au tournant des années 1950, les besoins des consommateurs ainsi que le domaine de l’agriculture ont beaucoup changé. Pour réussir dans la commercialisation de leurs produits, les entrepreneurs de ce domaine ont aujourd’hui à faire face à d’importants défis.

La mise en marché de produits agroalimentaires : Quels enjeux?
Avant de se lancer dans la mise en marché de produits alimentaires, il est important pour une entreprise de bien connaître les enjeux liés à ce secteur d’activités. Il faut savoir que les producteurs et les distributeurs de produits agroalimentaires doivent s’adapter à un marché de plus en plus exigeant. En effet, avec la diversification de l’offre de produits, le pouvoir du consommateur et l’internationalisation des marchés, ces derniers subissent une forte pression pour se démarquer. Ensuite, ils doivent innover rapidement pour répondre aux attentes des consommateurs qui demandent des produits nouveaux, spécialisés et parfois rares. Produits sans gluten, sans lactose, avec oméga 3, moins de gras, moins de sucres, avec propriétés antioxydantes… les producteurs doivent rester très compétitifs et répondre à la demande qui ne cesse de croître.

Le plan de commercialisation : un pas vers la réussite
Tirer son épingle du jeu dans le marché agroalimentaire ne repose pas seulement sur le fait d’offrir le meilleur produit ou d’avoir de bons partenaires d’affaires. Pour réussir dans la mise en marché de ses produits, il est nécessaire d’avoir une bonne compréhension des besoins des consommateurs et aussi, de connaître chacune des étapes de la chaîne agroalimentaire. Ces atouts permettent aux entreprises de mieux définir leur positionnement et de faire des choix qui vont assurer leur succès à long terme.L’élaboration d’un plan de commercialisation devient ainsi une étape incontournable de la stratégie d’entreprise.

Qu’est-ce qu’un plan commercialisation?
Le plan de commercialisation a pour objectif général de définir les clientèles cibles, l’environnement de l’entreprise et le besoin qui est à combler. Si vous œuvrez dans le milieu agroalimentaire, un tel plan vous fournira une analyse approfondie de l’industrie et des dynamiques du marché dans lequel vous vous trouvez. Il vous aidera aussi à définir les quatre principaux éléments de la démarche de commercialisation : le produit, le prix, le point de vente et la promotion.
Les professionnels en marketing et en stratégie d’affaires suggèrent fortement d’élaborer un plan de commercialisation pour assurer la croissance de votre entreprise dans le secteur de l’agroalimentaire, mais surtout pour :


 	
détecter et comprendre les changements de stratégies de vos concurrents dans le but de prévoir les actions et ainsi réduire leur impact sur votre entreprise;

 	
évaluer votre performance au niveau de la vente et détecter les tendances afin d’être à l’écoute des changements dans votre environnement;

 	
identifier les meilleurs réseaux de distribution vous permettant de développer une relation de proximité avec vos distributeurs;

 	
élaborer un plan d’action visant à connaître vos marchés et vos clients, établir votre positionnement et définir une offre à haute valeur ajoutée.


De plus, en réalisant un plan de commercialisation, vous récoltez des informations précieuses vous permettant de répondre à plusieurs de vos questionnements portant sur vos concurrents et votre clientèle cible.

Partez du bon pied avec un plan de commercialisation efficace!
Chez Dancause nous œuvrons depuis nos débuts dans l’agroalimentaire et dans le domaine industriel. Notre cabinet d’étude de marché a su développer au fil des années une expertise au niveau de la production, de la distribution et de la vente au consommateur. Nos conseillers en stratégie d’affaires ont mené avec succès un bon nombre de mandats auprès de manufacturiers d’équipements destinés au marché agroalimentaire mais aussi d’entreprises en production et transformation alimentaire.
Nous offrons à nos clients un programme de formation spécialisée en commercialisation des produits agroalimentaires. L’objectif est non seulement d’accompagner nos clients dans l’élaboration d’un plan de commercialisation efficace, mais aussi, de les aider à le mettre en œuvre.
Si vous en êtes à l’étape de la mise en marché de produits agroalimentaires et que vous êtes à la recherche d’un coach professionnel, sachez que le Groupe Dancause peut vous aider dans votre démarche. Contactez-nous!
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### L’importance de préparer un plan marketing annuel

Vous souhaitez vous lancer dans la commercialisation d’un nouveau produit ? Avez-vous construit votre plan marketing annuel ? Si la réponse est non, lisez vite cet article !

Pourquoi faire un plan marketing pour l'année?
Ce document, qui est un véritable instrument de gestion, est essentiel dans la réalisation d’une stratégie de développement de votre entreprise. Le plan marketing, réalisé annuellement, va vous permettre d’identifier les opportunités de marché, de fixer les objectifs annuels de votre entreprise et de trouver un moyen d’atteindre vos objectifs.
Les conseillers en marketing suggèrent à leurs clients de faire un plan marketing pour assurer la croissance de leur entreprise, mais surtout pour :


 	Détecter et comprendre les changements dans votre environnement externe. Il est important pour votre entreprise d’avoir une vue d’ensemble de la concurrence de son marché. Savez-vous ce que font vos concurrents ? Développent-ils de nouveaux produits ? Engagent-ils de nouveaux employés ou préparent-ils des partenariats ? Ainsi, en effectuant une veille stratégique rigoureuse de vos marchés et en analysant votre concurrence, vous pourrez mieux prévoir les changements de votre environnement.
 	
Évaluer la performance de la fonction vente/marketing et détecter les tendances.Malheureusement, l’analyse des ventes est souvent peu structurée dans les entreprises. Pourtant, elle permet d’évaluer les résultats de vos ventes et de votre force de vente/marketing pour détecter les variations dans vos ventes (à la hausse ou à la baisse) et de voir s’il y a des changements dans votre environnement. L’analyse des ventes est comme un système d’alarme qui vous indique quand il y a un changement dans votre environnement.

 	
Identifier vos enjeux, fixer vos objectifs marketing/ventes, définir votre positionnement et élaborer vos stratégies de croissance. Pour faire face aux enjeux et atteindre vos objectifs marketing/ventes, il est nécessaire d’élaborer des stratégies de croissance. Pour ce faire, vous devez adopter une démarche structurée visant à :


 	
mieux connaître vos marchés et vos clients à des fins de segmentation;

 	
établir un positionnement fort et définir une offre différenciée;

 	
développer de nouveaux segments de clientèle et/ou de nouveaux marchés géographiques.





 	
Élaborer un plan d’action. Pour la croissance de votre entreprise, vous devez élaborer un plan d’action pour chaque segment prioritaire en fonction de son mix-marketing : produit, promotion, distribution et prix. Des indicateurs de performance pourront être développés afin de mesurer votre efficacité et vous ajuster au besoin.


Les principales étapes nécessaires pour réaliser un plan marketing
Sachez qu’avec un tel document entre les mains, vous serez mieux outillés pour préciser vos stratégies, convaincre vos clients d’acheter vos produits et ainsi augmenter vos ventes. Pour réaliser ce document, quelques étapes sont toutefois à franchir. Les voici :


 	
Analyser la situation : cela consiste à analyser l’environnement interne et externe de l’entreprise, mais aussi de la concurrence. Il s’agit en quelque sorte d’identifier les forces, les faibles à, les opportunités et les menaces qui caractérisent cet environnement.



 	
Décrire le marché cible : l’objectif est de recueillir le plus d’informations possible sur vos clients qui puissent vous permettre de dresser un profil précis et de connaître leurs motivations d’achat.



 	
Définir des objectifs clairs : à cette étape, il s’agit de décrire les retombées que vous attendez de votre plan marketing. Pour ce faire, vous devez fixer des objectifs atteignables et réalistes et mettre en place un échéancier le plus précis possible.



 	
Identifier des stratégies marketing : une fois les objectifs définis, il s’agira d’identifier les moyens que votre entreprise devra prendre pour faire la promotion de ses produits ou services auprès de sa clientèle cible. Les stratégies que vous allez identifier tiendront compte du mix-marketing ou des «4 P» du marketing (produit, prix, place et promotion).



 	
Établir un budget marketing : il s’agit de la dernière étape, mais non la moindre! L’établissement d’un budget pour vos activités de promotion est une phase importante du plan marketing. Le budget permet de mesurer les moyens financiers dont votre entreprise dispose et prévoir les actions en fonctions du degré de maturité de celle-ci.


Comment pouvons-nous vous aider?
Nos conseillers chez Dancause possèdent l’expertise pour vous accompagner dans l’élaboration de votre plan de marketing. Nous offrons également une formation spécialisée « Préparation de votre plan marketing annuel » dans laquelle vous franchirez toutes les étapes menant à l’élaboration d’un plan marketing annuel efficace pour votre entreprise. Contactez-nous !
Poursuivez votre lecture avec notre guide de préparation d’un plan marketing.

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### Comprenez votre marché grâce à la recherche et à l’analyse de données

Saviez-vous que la recherche d’information de marché est une étape importante dans la mise en place de votre stratégie d’affaires ?
En effet, la recherche d’information de marché permet de recueillir des données statistiques et qualitatives sur votre marché. À partir de l’analyse de ces données, vous pourrez mieux comprendre votre marché et enrichir votre stratégie d’entreprise.

En quoi consistent la recherche et l’analyse de données?
La collecte et l’analyse de données, qu’elles soient quantitatives ou qualitatives, constituent une étape importante qui vient enrichir l’étude de marché. S’appuyant sur différentes sources de données, elle permet aux entreprises d’obtenir une meilleure connaissance de leur organisation et de leur environnement concurrentiel. Les informations sur un marché et sur les clientèles cibles s’obtiennent généralement en menant des activités de veille stratégique ou en encore en soumettant vos cibles à des questionnaires ou à des sondages.
Bien entendu, le type de données que vous allez recueillir et analyser varie en fonction de vos objectifs d’affaires. Par exemple, si votre objectif est de mieux connaître votre clientèle cible afin d’améliorer votre performance au niveau de la vente, les principales informations que vous devrez recueillir seront :


 	
les caractéristiques sociodémographiques (âge, sexe, lieu de résidence, catégorie socioprofessionnelle, etc.);

 	
les comportements de consommation, d’achat et d’utilisation des médias;

 	
les opinions et leurs attitudes;

 	
le processus décisionnel (motivations, freins, critères de choix, etc.).


Une fois ces données externes bien en mains, la prochaine étape consiste à les analyser et à les traduire en informations utiles à votre stratégie d’entreprise. En plus de vous permettre d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer la performance de vos ventes, cette analyse vous guidera vers une meilleure connaissance de votre industrie, de votre marché, de votre environnement concurrentiel ainsi que des opportunités d’affaires.

Faites un pas de plus et traduisez vos données en intelligence de marché!
À la suite de l’analyse de vos données, peut-être voudriez-vous vous lancer dans une démarche d’intelligence de marché. Les informations que vous aurez obtenues au cours de vos activités de recherche et d’analyse pourront ainsi contribuer à la croissance de votre entreprise.
En effet, l’intelligence de marché a ceci de particulier qu’elle permet d’intégrer les informations recueillies à une approche plus globale qui vous permet, à la fois, de comprendre votre marché et de prendre de meilleures décisions. En adoptant une telle démarche, vous serez également en mesure d’identifier des pistes d’action pour le futur de votre entreprise.
Les professionnels en marketing chez Dancasue sont des spécialistes de l’intelligence de marché et peuvent vous accompagner dans l’atteinte de vos objectifs de développement stratégique. Notre bureau d’études de marché peut prendre en charge votre veille stratégique ainsi que vos recherches et vos analyses de données secondaires.
Pour savoir comment le groupe Dancause peut aider votre entreprise, contactez-nous et bénéficiez de deux heures de consultation gratuite.
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### Comment bien choisir son conseiller en stratégie d’affaires?

Vous songez à faire appel à un conseiller pour vous aider à établir une stratégie d’affaires ? Vous vivez des défis qui rendent difficile le choix de la prochaine étape de développement pour votre entreprise ? Notre dernier billet devrait répondre à toutes vos interrogations.
Devant l’évolution constante du monde des affaires, une entreprise devrait de plus en plus faire appel à un conseiller en stratégie d’affaires pour établir un plan d’action ou encore et pour trouver des solutions à des problèmes particuliers.

Par contre, le choix d’un conseiller en stratégie peut s’avérer très difficile, surtout si vous ne savez pas ce qu’il peut faire pour votre entreprise ainsi que les compétences qu’il peut mettre à votre service. Voici quelques pistes qui pourront vous aider lorsque viendra le temps de choisir votre conseiller.
Qu'est-ce qu'un conseiller en stratégie d'affaires et pourquoi faire appel à lui ?
Le conseiller en stratégie d’affaires est la personne qui vous aide à faire les choix difficiles qui s’imposent afin d’assurer la croissance de votre entreprise. Tel un coach professionnel, il vous accompagne dans la réalisation de vos objectifs en vous fournissant des conseils spécialisés pour votre stratégie d’entreprise. Il peut notamment vous aider à :

 	identifier les défis importants qui touchent votre secteur d’activités;
 	construire votre futur en développant de nouvelles stratégies et en vous aidant à faire des choix déterminants;
 	franchir les différentes étapes qui vous mèneront au succès.

En faisant appel à un conseiller, vous bénéficiez d’un regard extérieur et objectif qui vous permettra de prendre du recul par rapport à votre problématique. Grâce à son analyse de la situation et à ses conseils stratégiques, vous serez davantage en mesure de trouver des solutions et d’identifier les moyens à mettre en place pour atteindre vos objectifs d’affaires.
Comment trouver le conseiller qui pourra vous aider ?
Décider de faire appel à un conseiller est une excellente initiative, mais encore faut-il trouver celui qui saura traduire vos objectifs en actions stratégiques. Outre sa grande expérience en management et ses capacités d’adaptation, votre conseiller en stratégie d’entreprise doit se montrer disponible et créatif. Il doit être en mesure d’envisager différentes options, les analyser et trouver les solutions pour vous faire avancer. Il doit aussi démontrer des aptitudes interpersonnelles telles que l’ouverture d’esprit, l’écoute et la discrétion.

Le travail du conseiller est aussi de bâtir une relation avec ses clients et c’est pourquoi il doit posséder un sens aigu du service à la clientèle. Son rôle principal est de comprendre les besoins de ses clients et de leur fournir des solutions adaptées à leurs problématiques. Enfin, toutes ces qualités et compétences sont indispensables au profil de votre conseiller en stratégie d’affaires. Ces caractéristiques vous permettront non seulement de vous mettre en confiance, mais aussi d’obtenir un service-conseil de qualité.
La force de notre équipe de conseillers en stratégie d'affaires
Chez Dancause, nous intervenons comme accompagnateur dans vos projets. Nous sommes présents sur le terrain, avec vous et vos équipes. Nos conseillers expérimentés travaillent avec différentes organisations et dans des contextes variés; ils ont une grande capacité d’adaptation et savent établir un lien de confiance avec les clients. Nous utilisons des techniques et des outils spécialisés qui donnent une valeur ajoutée à votre équipe.

Nous intervenons aussi auprès des équipes de nos clients pour les aider à comprendre les nouvelles opportunités et les menaces, ainsi que les effets que celles-ci peuvent avoir sur l’entreprise. Nous sommes des facilitateurs et notre objectif est de contribuer à l’émergence de nouvelles possibilités et d’aider nos clients dans la mise en oeuvre des solutions qu’ils auront retenues.

Vous êtes à la recherche d’un conseiller en stratégie d’affaires ? Contactez-nous, nous avons le conseiller qu’il vous faut !
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### Intelligence de marché : pourquoi investir dans la veille stratégique?

La veille stratégique consiste à collecter des informations vous permettant d’anticiper les innovations, de détecter les menaces et de saisir les opportunités de développement.

L’objectif de la veille stratégique
La veille stratégique, aussi appelée veille concurrentielle, est une composante importante de l’intelligence de marché. En réalisant des activités de veille, vous permettez à votre entreprise d’avoir un éclairage constant sur son environnement concurrentiel, notamment en matière de produits, de techniques de production, de modes de commercialisation ou encore en matière de communication.
Nous avons vu, lors d’un récent billet, avoir de l’information détaillée sur votre marché, vos clients et vos concurrents vous aide à prendre de meilleures décisions d’affaires et à éviter les erreurs coûteuses. La veille stratégique permet justement de recueillir cette information si précieuse sur laquelle va reposer, en partie, votre stratégie d’affaires. C’est un outil d’aide à la prise de décisions stratégiques.
Selon les objectifs de l’entreprise, les activités de veille stratégique vont permettre notamment de :


 	
faire de meilleurs choix technologiques;

 	
comparer son savoir-faire et le développer;

 	
mettre en place un nouveau projet;

 	
optimiser la gestion de son entreprise;

 	
diversifier les activités de l’entreprise.


La veille stratégique comporte ainsi plusieurs avantages. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à investir dans ce type d’activité qui alimente la stratégie d’affaires.

Comment mettre en place une veille stratégique ?
Dans un environnement économique et commercial très concurrentiel et en constante évolution, la mise en place d’un système de veille stratégique au sein de l’entreprise devient plus que nécessaire.
Bien entendu, la première étape consiste à faire une collecte d’informations parmi plusieurs sources. Mais avant de vous lancer dans la surveillance des réseaux sociaux, bulletins électroniques, flux RSS, forums, blogues et presses en ligne, établissez d’abord un plan d’action. Des conseillers en planification stratégique peuvent vous aider dans ce processus. S’inspirant de la démarche reconnue du «cycle du renseignement» [Alquier et Salles, 1997].
Voici les étapes :


 	
L’expression des besoins. Quels sont vos besoins d’informations? Sont-ils en lien avec les objectifs stratégiques de votre entreprise?

 	
La recherche d’informations. Identifiez les sources d’informations, écrites ou orales, sur lesquelles va porter votre veille. Pour les sources électroniques, utilisez des outils comme les moteurs de recherche ou les flux RSS.

 	
L’exploitation de l’information. Il s’agit de vérifier, de traiter, d’analyser et de faire la synthèse des informations recueillies. C’est l’étape de transformation des données en information utile et à valeur ajoutée pour l’entreprise.

 	
La diffusion. Cette dernière étape consiste à diffuser l’information sous forme de livrables spécifiques, et ce, dans le but d’alimenter la stratégie d’affaires de l’entreprise. Il s’agit de donner la bonne information aux bonnes personnes.


La veille stratégique : une composante de notre service d'intelligence de marché
Les professionnels en marketing chez Dancause sont des spécialistes de l’intelligence de marché et peuvent vous accompagner dans vos activités de veille.
Notre bureau d’études de marché suit de façon continue une variété de sujets et d’industries. Notre service de veille automatique touche les secteurs suivants : construction, agroalimentaire, forestier, papier et imprimerie, commerce de détail et bien plus. Informez-vous également sur notre service de veille personnalisée dirigée sur certains sujets comme le marketing, le commerce, la concurrence ou encore les technologies.

### Avant de développer un nouveau produit, assurez-vous qu’il y a un marché!

Avant d’investir dans la création et la mise en marché d’un nouveau produit ou d’un service, il convient d’estimer la taille du marché que vous visez ou qui est disponible. Cette information vous permettra d’évaluer si votre offre répond à des besoins et dans quelle mesure cela peut être profitable pour votre entreprise.
Ne tombez pas dans le piège qui est de développer un produit à partir d’une bonne idée, sans vous demandez s’il y a un marché pour cela. Aujourd’hui, nous allons voir pourquoi il est important d’adopter un processus de développement de produit qui prend en compte la commercialisation de produit et l’étude de marché.

Pourquoi le processus Stage-Gate peut-il vous détourner de vos objectifs de ventes?
Plusieurs entreprises adoptent un processus Stage-Gate quand vient le temps de développer un nouveau produit. Cette approche repose sur un processus en étapes bien précis :


 	la génération d’idées,
 	les phases de développement,
 	le prototypage,
 	les tests techniques,
 	le lancement,
 	la mise en marché du produit.

Cependant, ce processus laisse très peu de place à l’étude des problèmes des clients et de leurs besoins. En effet, la première étape consiste davantage à générer des idées qu’à étudier le marché potentiel.

Il n’est pas rare de voir des entreprises investir des millions de dollars dans le développement de produit sans jamais atteindre leurs objectifs de ventes. C’est pour cette raison qu’il importe de bâtir une stratégie de commercialisation avant même d’investir dans le développement d’un nouveau produit. Pourquoi? Pour concentrer vos efforts au bon endroit et ainsi assurer la croissance de votre entreprise. Cette stratégie vous permettra, en outre, d’analyser les nouvelles tendances, de détecter les changements de stratégie de vos concurrents et d’identifier les besoins de vos clients afin de développer votre nouveau produit en conséquence.

Pour que votre processus de développement de produit soit efficace, il est primordial de mettre vos clients au cœur de votre stratégie. De les laisser parler, de définir leurs besoins et leurs attentes, ainsi que de recueillir les caractéristiques souhaitées pour votre nouveau produit.
Déterminer la taille d'un marché : une étape essentielle avant de commercialiser votre nouveau produit
Chez Dancause, nous faisons régulièrement des études de marché pour des entreprises en haute technologie qui désirent commercialiser un nouveau produit. Nous accordons beaucoup d’importance à l’étude de la taille du marché, car nous considérons que c’est une étape essentielle avant d’entreprendre toutes actions.
Par exemple, c’est en déterminant la taille du marché visé que nous avons pu orienter un de nos clients vers les bonnes décisions et qui, par le fait même, lui a permis d’épargner des sommes d’argent importantes. En effet, l’étude réalisée a démontré que, même s’il y avait un intérêt pour le produit que l’entreprise proposait, la taille du marché potentiel n’était pas suffisante pour justifier l’investissement de plusieurs millions de dollars dans le développement du produit.
Ne faites pas confiance à des gens qui se basent juste sur des caractéristiques, mais sur des spécialistes en marketing et en mise en marché. Lors d’une étude de marché, les spécialistes en marketing de chez Dancause regardent avec vous votre capacité à développer un nouveau produit, notamment en analysant les coûts, en calculant la taille du marché et la demande pour votre produit, et ensuite, en vous proposant des pistes de solution pour faire correspondre la demande avec l’offre.
Vous désirez développer un nouveau produit et le commercialiser? Contactez-nous. Nos spécialistes se feront un plaisir de vous accompagner dans la réalisation d’une étude de marché.
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### Profitez de la nouvelle entente de libre-échange pour commercialiser vos produits à l’étranger

Percer un nouveau marché demande une bonne stratégie d’affaires et une excellente connaissance du contexte d’affaires ciblé. Si vous êtes une compagnie européenne qui souhaite explorer de nouveaux marchés en Amérique du Nord, la recherche de marché et l’élaboration d’une stratégie commerciale seront les premières étapes que vous devrez réaliser pour franchir les sols canadiens ou américains.

La recherche de marché : un allié précieux pour la prospection commerciale
La recherche d’informations de marché est essentielle et peut s’avérer un outil précieux pour faire de la prospection à l’étranger. Nos conseillers en stratégies d’affaires peuvent vous aider à mieux connaître le marché canadien ou le marché américain en vous fournissant des données statistiques et de l’information qualitative qui vous permettront, notamment, d’élaborer votre stratégie commerciale. Ces informations peuvent prendre la forme de :


 	
 Listes d’entreprises qui permettent de cibler vos concurrents, clients potentiels, distributeurs et fournisseurs

 	
 Données sociodémographiques sur vos clientèles cibles

 	
Portrait d’un secteur d’activité

 	
Études de marché

 	
Recherche de sources et de références


Une fois que vous avez les informations d’affaires susceptibles de contribuer à la croissance de votre entreprise, vous pouvez passer à la prochaine étape de développement : l’élaboration d’une stratégie commerciale qui vous permettra d’atteindre vos objectifs.

Comment une stratégie commerciale peut faire la différence?
Trouver des façons de se démarquer dans les marchés que vous visez, définir votre place et votre offre à commercialiser n’est pas une mince affaire. Les entreprises sont nombreuses à développer leur marché à l’aveuglette puisqu’elles ne savent pas par où commencer ou comment s’y prendre. L’élaboration d’une stratégie commerciale peut faire toute une différence puisque vous aurez en mains toutes les informations sur votre marché cible. Cela vous permettra aussi d’identifier vos objectifs, les moyens et les actions à poser, mais aussi d’évaluer les coûts et les ressources tant humaines que matérielles pour réaliser ces objectifs.
Puisque les efforts d’expansion à l’étranger peuvent prendre du temps à porter fruit, il importe de bien évaluer la situation, d’identifier les marchés qui seront profitables à l’entreprise et, enfin, de planifier stratégiquement vos interventions. De plus grâce aux accords de libre-échange, les entreprises peuvent être présentes sur le marché international et devenir plus concurrentielles.
En étant accompagnés de nos spécialistes en marketing, nos clients bénéficient des meilleurs conseils pour mettre en place des structures et développer des outils de mise en marché. Nous travaillons avec les entreprises québécoises ou européennes pour les aider à percer le marché nord-américain. Notre équipe offre également un service bilingue anglais-français. Au besoin, les informations relatives au marché nord-américain vous sont livrées en français.
Avant de vous lancer dans la prospection de nouveaux marchés, contactez-nous. Les experts en marketing chez Dancause sauront vous accompagner dans la recherche de marché et dans la stratégie de commercialisation de vos produits.
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### Propulsez votre entreprise grâce à l’intelligence de marché

Développer ses produits et ses services, les améliorer pour qu’ils soient plus concurrentiels est sans doute la principale préoccupation des entreprises d’aujourd’hui.
Afin de bien se positionner sur le marché, une entreprise se doit d’adopter une approche globale qui lui permettra de mieux comprendre son marché et son environnement concurrentiel afin qu’elle puisse prendre des décisions stratégiques. Une telle démarche n’est pas simple, c’est pourquoi de nombreuses entreprises choisissent d’être accompagnées par des spécialistes chevronnés pour les aider à mettre en oeuvre ce qu’on appelle l’intelligence de marché.

Pourquoi l'intelligence de marché peut vous aider à prendre les bonnes décisions ?
L’intelligence de marché, généralement associée à l’étude de marché, n’a pas besoin d’être longue, complexe et fastidieuse. Au contraire, c’est une approche qui permet aux entreprises de trouver de l’information sur une ou plusieurs dimensions précises concernant la réalité de leur marché. Par exemple, il peut s’agir de répondre à des questions assez simples, telles que :


 	
Quel est le niveau d’intérêt des consommateurs face à mes produits ou mes services ?

 	
Quelles sont leurs intentions d’achat ?

 	
Quelles sont les caractéristiques de mon offre, ses forces et ses faiblesses ?

 	
Est-ce que ma gamme de produits est appropriée ?

 	
Est-ce que des produits et des services devraient être améliorés, voire retirés ? Est-ce que de nouveau produits ou services devraient être développés ?


Ces dimensions peuvent être analysées et traduites en intelligence de marché. L’objectif à travers ces courtes analyses est de répondre aux questionnements et d’identifier des pistes d’action. Il s’agit également d’orienter les entreprises vers les bonnes décisions. En ce sens, l’intelligence de marché s’avère un puissant outil de croissance et de développement de votre entreprise. De plus, en ayant en mains des informations clés sur vos compétiteurs, vos cibles ou votre marché potentiel, vous serez plus armés pour faire face aux défis de votre marché et être toujours plus concurrentiels.

Comment se lancer dans une démarche d'intelligence de marché ?
Le plus important avant d’entreprendre une telle démarche est d’identifier les questions pour lesquelles vous souhaitez des réponses. Plusieurs entreprises accomplissent déjà des activités qui contribuent à cette intelligence (audits clients, veille stratégique, échange sur les réseaux sociaux, etc.). Si c’est votre cas, vérifiez en quoi ces activités viennent répondre à vos besoins en matière d’information. Ajustez-les si nécessaire ou mettez en place d’autres activités qui vous apporteront des réponses. N’hésitez surtout pas à vous faire accompagner par des spécialistes en intelligence de marché et en marketing. Ces derniers sont les mieux placés pour vous conseiller et vous aider à développer une vision globale, tout en ayant un portrait clair et complet de la situation de votre entreprise.
Les services-conseils en marketing stratégique de Dancause pourront vous aider à mettre en place une stratégie d’affaires efficace et à vous lancer dans cette démarche d’intelligence de marché avec confiance.
 

Vous souhaitez mettre en place une démarche d’intelligence de marché dans votre entreprise ? Contactez-nous et bénéficiez de deux heures de consultation gratuite.

### L’intelligence de marché : Cessez le développement à l’aveuglette et générez des résultats plus rapidement!

L’environnement dans lequel évolue votre entreprise ou dans lequel vous souhaitez évoluer est constamment en mouvement. De nouvelles tendances font leurs apparitions, tandis que vos clients adoptent de nouveaux comportements d’achats et que vos concurrents changent leur stratégie de ventes.
Le fait d’en savoir plus sur votre marché, vos clients et vos concurrents est essentiel pour prendre de meilleures décisions d’affaires et éviter les erreurs coûteuses. C’est sur ce principe même que se base l’intelligence de marché.
Qu'est-ce que l'intelligence de marché?
L’intelligence de marché est une approche globale qui permet de mieux comprendre son marché et son l’environnement concurrentiel, afin de faciliter la prise de décisions stratégiques. Cette démarche vise principalement à :

 	comprendre le fonctionnement d’un marché et de ses acteurs afin de suivre les grandes tendances de ce marché,
 	déterminer des opportunités de marché,
 	valider l’existence d’un marché lorsque vous souhaitez lancer un nouveau produit ou vous implanter sur un nouveau marché,
 	mieux se positionner face à la concurrence,
 	dresser le profil de vos clients actuels et potentiels.

L’intelligence de marché est une démarche proactive, qui doit vous permettre d’anticiper l’avenir et d’ajuster votre stratégie en cas de turbulences. Mais pour adopter cette démarche, il faut savoir se poser les bonnes questions. Être capable par exemple de se demander pourquoi certains produits connaissent un grand succès alors que d’autres ne passent pas l’étape du test, ou pourquoi certains clients sont plus réceptifs à votre message que d’autres.
Quelles sont les étapes à suivre dans une démarche d'intelligence de marché?
Certaines entreprises écartent des opportunités d’affaires par manque d’information, souvent parce qu’elles ne savent pas comment et où obtenir ces informations. D’autres ne cherchent même pas, car elles ne savent pas que l’information manquante existe. En adoptant une démarche d’intelligence de marché, c’est ce type de situation que l’on cherche à éviter. Il ne doit plus être question de passer à côté d’une opportunité par manque d’information.

Mais bien connaître son marché et l’environnement qui l’entoure est un processus qui se fait par étape et qui demande la mise en place d’un plan d’action. Il faut compter en moyenne deux à trois ans avant de pouvoir combler le vide en information liée aux sources de données qui n’avaient jamais été considérées jusqu’à présent.

Lorsque vous adoptez cette démarche, il ne s’agit pas de se limiter à seulement quelques sources ou aux sources d’informations conventionnelles. Ce processus demande la maîtrise de plusieurs méthodes de recherches et d’analyse telles que :

 	L’audit-client 
 	La cartographie de concurrents actuels et potentiels
 	La veille stratégique, concurrentielle, technologique, sectorielle, économique et législative
 	L’analyse des ventes et du positionnement
 	Les études quantitatives et qualitatives (sondages quantitatifs, clients mystères, groupes discussions, entrevues spécialisées avec des experts…)
 	La recherche corporative et financière
 	L’étude de marché

Comment pouvons-nous vous aider?
Faire de l’intelligence de marché est une profession en soi. Lorsque vous souhaitez adopter une démarche d’intelligence de marché, il est préférable de faire appel à une entreprise spécialisée en stratégies d’affaires. Cela vous permettre de gagner du temps et de bénéficier de leur expertise. Certaines activités peuvent être faites à l’interne ou accompagnées d’un expert qui sera ensuite chargé de former votre équipe.

Les professionnels du bureau d’études de marché du Groupe Dancause sont en mesure de vous aider à anticiper les changements de votre environnement et à mieux comprendre votre clientèle. Nos experts en recherche marketing sont continuellement connectés à l’actualité afin de décrypter les tendances des divers secteurs d’activités, les nouvelles technologies et les meilleures pratiques d’affaires.

Que vous soyez un particulier avec une idée brillante, une entreprise ou un organisme qui s’interroge sur sa gamme de produits, notre service d'intelligence de marché peut se charger de votre étude de marché, de votre veille stratégique et de vos recherches et analyses de données secondaires.

Pour savoir comment Dancause peut aider votre entreprise à adopter une démarche d’intelligence de marché, contactez-nous et bénéficiez de deux heures de consultation gratuite.

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### Pourquoi est-il important de suivre sa planification stratégique?

La planification stratégique permet de préparer l’avenir de votre organisation. Elle peut jouer un rôle de premier plan dans le succès de votre entreprise. Toutefois, le processus peut sembler long et complexe.
Lors de notre dernier billet, nous abordions les pièges à éviter lors de la planification stratégique. Aujourd’hui, nous allons nous intéresser à l’importance de mettre en place un suivi régulier, pour réussir votre planification stratégique.
Pourquoi faire un suivi de la planification stratégique ?
Le rôle du suivi est de vous poser les bonnes questions. Vous devez vous interroger sur la réussite de votre organisation dans la réalisation des résultats attendus de votre plan d’action.

C’est la rigueur avec laquelle vous allez entreprendre votre suivi qui déterminera vos chances de succès. Le suivi doit être effectué à l’aide des indicateurs de réussite que vous avez définis lors de votre planification. Le suivi de ces indicateurs permettra de comparer les données recueillies tout au long de l’implantation de votre plan d’action. Vous pourrez ainsi anticiper des mesures correctives en cas d’écart significatif entre les objectifs que vous vous étiez fixés et les résultats obtenus.
Qui doit être en charge du suivi de la planification stratégique dans votre entreprise?
Pour le bon déroulement des opérations, il est important d’assigner une personne responsable du suivi de la planification stratégique. Habituellement, c’est le directeur général qui endosse cette responsabilité et qui sera responsable de la coordination des rencontres afin de s’assurer que les personnes qui sont responsables des différents projets ont tout ce qu’ils ont besoin pour bien avancer.

La planification exige un investissement important de temps et d’énergie. Elle doit donc être utile pour votre organisation et aboutir sur des actions concrètes. Les planificateurs doivent tirer les enseignements des succès et des échecs, et adapter en conséquence leurs futurs plans.
À quelle fréquence doit-on faire un suivi?
Même si tout ne se passe pas comme prévu, et c’est souvent le cas, le temps vous investissez dans votre planification stratégique n’est pas vain, puisque comme nous l’avons vu précédemment, il permet de se poser les bonnes questions et de réfléchir sur l’avenir de votre entreprise.

Un plan stratégique évolue avec le temps, un suivi constant est donc déterminant. Nous recommandons l’organisation de réunion de suivi de façon régulière. Au début du processus de planification, il est recommandé d’organiser une réunion par mois. La mise en place de vos plans d’action vous demandera une attention particulière les six premiers mois. Lorsque le processus aura trouvé son rythme de croisière, une réunion par trimestre suffira.

À la fin du cycle annuel, un examen approfondi des objectifs de l’année permet de mesurer l’avancée ou le retard de votre organisation par rapport aux objectifs que vous aviez définis et de déterminer les ajustements nécessaires pour la période suivante. N’oubliez pas de répertorier chaque suivi afin de pouvoir comparer les résultats les années suivantes.

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur la planification stratégique appliquée à votre structure organisationnelle, participez à l'une ou l'autre de nos formations portant sur le sujet. 

### Planification stratégique: comment bien la réaliser?

Dans notre info réseau de Septembre, nous partagions un excellent article publié par la Banque Nationale sur son site jecomprend.ca. Nous souhaitons aujourd’hui davantage développer cette thématique en allant plus loin sur les pièges et erreurs à éviter lors de la planification stratégique.

Qu’est-ce que la planification stratégique ?
En entreprise, réaliser une planification stratégique signifie construire un schéma global de développement visant à atteindre une série d’objectifs permettant d’atteindre ce qui a été défini comme le futur idéal de l’entreprise. La planification stratégique consiste donc à faire le point sur l’état actuel de l’entreprise, pour ensuite déterminer l’endroit où l’on souhaite l’emmener puis les actions à accomplir pour y parvenir.

Pour plus d’informations, retrouvez notre article plus complet : « Qu’est-ce que la planification stratégique ? »

 
Les pièges à éviter pour réussir sa planification stratégique
Premier piège à éviter : ne pas faire de planification stratégique.
Beaucoup d’entrepreneurs de start-ups ou de PME pensent, à tort, que la planification stratégique n’est utile que pour des grandes entreprises. C’est une erreur puisqu’en réalité, la planification stratégique contribue grandement à la croissance des entreprises et que sans elle, c’est bien plus difficile de devenir une « grande entreprise ».

Alors plutôt que de penser que les méthodes des grandes firmes ne concernent pas les PME, il est plus intéressant d’appliquer ces méthodes pour tenter d’obtenir des résultats de croissances similaires. D’autant que la planification stratégique ne nécessite pas forcément de lourds investissements.

Pour escompter des résultats de croissance optimaux, il est primordial d’effectuer une planification stratégique dès le lancement de l’entreprise, mais également à chaque changement majeur.
Second piège à éviter : précipiter sa planification stratégique
L’analyse préalable à la réalisation d’un plan stratégique est primordiale. Précipiter sa réalisation en négligeant l’importance de cette étape serait totalement contre-productif.

Une planification stratégique réussie prendra en compte votre analyse interne, l’analyse de votre marché et des environnements ainsi que l’analyse de vos forces concurrentielles.

Recueillir le plus d’informations possible sur tous ces aspects vous permettra de construire une stratégie solide sur laquelle vous baserez votre plan stratégique.

L’analyse de vos environnements est particulièrement importante. Les changements possibles à prendre en compte sont nombreux : quels changements sociétaux sont à prévoir ? Quelles sont les technologies à surveiller, qu’elles sont celles qui bouleverseront la consommation ? Quels changements économiques, politiques ou juridiques peuvent d’ores et déjà être anticipés ?

Concernant l’analyse de la concurrence, vous pouvez utiliser le modèle des 5 forces de Porter, élaboré par le professeur de stratégie de l’université d’Harvard Michael Porter en 1979. Selon Porter, une entreprise qui analyse sa concurrence ne doit pas se contenter des rivaux directs identifiés sur son marché, mais prendre en compte « l’ensemble des intervenants économiques susceptibles de réduire les capacités d’une entreprise à générer du profit ». Il définit 5 forces qui sont : le pouvoir de négociation des clients, celui des fournisseurs, la menace des produits/services de substitution, la menace de nouveaux entrants sur le marché et enfin l’intensité de la rivalité avec les concurrents.
Troisième piège à éviter : ne pas prendre assez de recul
Ne pas prendre assez de recul lors de la préparation de son plan stratégique comporte deux risques majeurs.

Le premier risque consiste à ne pas se détacher des préoccupations du quotidien. Un plan stratégique est par définition un plan sur le long terme. Vous devez donc regarder assez loin pour définir les bons objectifs, et ensuite les bonnes méthodes à appliquer au quotidien.

Une carte routière permet de prendre toutes les bonnes décisions pour se rendre d’un point A à un point B de manière optimale. Un plan stratégique fonctionne de la même manière, la destination étant le ou les objectifs à atteindre.

Le second risque lié au manque de recul, c’est de ne pas remettre en cause les pratiques présentes et passées ; ainsi que les éventuelles erreurs qui y sont liées. La planification stratégique impliquera des changements ; si l’entreprise n’est pas disposée à les mettre en œuvre, les résultats de la planification stratégique seront influencés par ce désir de « continuer comme ça ».

Lorsqu’une entreprise réalise son premier exercice de planification stratégique, il est facile pour elle de se fier à la « croissance naturelle » qui jusqu’alors a été satisfaisante. Or, la planification stratégique cherche à aller plus loin que ce que la croissance naturelle apporterait.
Quatrième piège à éviter : faire ça seul
Il est très facile d’être tenté de réaliser sa planification stratégique seul, notamment lorsque l’intention provient de l’un des dirigeants de l’entreprise, qui considère souvent que personne n’a une vision aussi large de sa compagnie que lui-même. Il est pourtant primordial de monter une « équipe projet » pluridisciplinaire, regroupant toutes les différentes branches de l’entreprise. Tentez aussi de varier les profils : des personnes plus créatives et d’autres plus pragmatiques se challengeront mutuellement pour faire émerger les meilleures idées.

Vous pouvez aussi décider de vous faire épauler par des spécialistes de la planification stratégique, ou suivre une formation pour vous aider à bien amorcer cette étape cruciale. En savoir plus sur la formation « Initiation à la planification stratégique ».
Cinquième piège à éviter : fermer le dossier « planification stratégique » 
Vous avez réalisé votre plan stratégique, il est tout à fait pertinent et toute l’équipe-projet est satisfaite d’avoir accompli cette tâche. L’exercice semble donc terminé, mais c’est une erreur !

Nous l’expliquions plus tôt, votre plan stratégique est une véritable carte de route qu’il faut absolument garder en vue en tout temps, en plus d’y apporter des révisions annuelles. Votre plan stratégique doit être accessible par tous les dirigeants de l’entreprise ainsi que les personnes considérées comme « clé » pour le développement de l’entreprise.

Mais le plus important, c’est évidemment d’accepter les changements organisationnels et structurels qui vont être suggérés par votre plan stratégique. À ce titre, l’exercice ne prend jamais fin, et c’est pour cette raison qu’il vous assure une croissance continue.

### Les pièges à éviter pour réussir sa planification stratégique

Comment bien réaliser sa planification stratégique? C'est une question qui est sur toutes les lèvres quand vient le temps de débuter cette aventure. Aujourd’hui, nous souhaitons davantage développer ce sujet en allant plus loin sur les pièges et les erreurs à éviter lors d'une planification stratégique.
Tout d'abord, rappelons ce qu'est une planification stratégique :
En entreprise, réaliser une planification stratégique signifie construire un schéma global de développement visant à atteindre une série d’objectifs permettant d’atteindre ce qui a été défini comme le futur idéal de l’entreprise. La planification stratégique consiste donc à faire le point sur l’état actuel de l’entreprise, pour ensuite déterminer l’endroit où l’on souhaite l’emmener puis les actions à accomplir pour y parvenir. Pour en savoir plus, retrouvez notre article plus complet : Qu'est-ce que la planification stratégique ?
Les pièges à éviter pour réussir sa planification stratégique
Piège no. 1 : Ne pas faire de planification stratégiques

Beaucoup d’entrepreneurs de startups ou de PME pensent, à tort, que la planification stratégique n’est utile que pour des grandes entreprises. C’est une erreur puisqu’en réalité, la planification stratégique contribue grandement à la croissance des entreprises et que sans elle, c’est bien plus difficile de devenir une « grande entreprise ».

Alors plutôt que de penser que les méthodes des grandes firmes ne concernent pas les PME, il est plus intéressant d’appliquer ces méthodes pour tenter d’obtenir des résultats de croissances similaires. D’autant que la planification stratégique ne nécessite pas forcément de lourds investissements.

Pour escompter des résultats de croissance optimaux, il est primordial d’effectuer une planification stratégique dès le lancement de l’entreprise, mais également à chaque changement majeur.

Piège no. 2 : Précipiter sa planification stratégique

L’analyse préalable à la réalisation d’un plan stratégique est primordiale. Précipiter sa réalisation en négligeant l’importance de cette étape serait totalement contre-productif.

Une planification stratégique réussie prendra en compte votre analyse interne, l’analyse de votre marché et des environnements ainsi que l’analyse de vos forces concurrentielles.

Recueillir le plus d’informations possible sur tous ces aspects vous permettra de construire une stratégie solide sur laquelle vous baserez votre plan stratégique.

L’analyse de vos environnements est particulièrement importante. Les changements possibles à prendre en compte sont nombreux : quels changements sociétaux sont à prévoir ? Quelles sont les technologies à surveiller, qu’elles sont celles qui bouleverseront la consommation ? Quels changements économiques, politiques ou juridiques peuvent d’ores et déjà être anticipés ?

Concernant l’analyse de la concurrence, vous pouvez utiliser le modèle des 5 forces de Porter, élaboré par le professeur de stratégie de l’université d’Harvard Michael Porter en 1979. Selon Porter, une entreprise qui analyse sa concurrence ne doit pas se contenter des rivaux directs identifiés sur son marché, mais prendre en compte « l’ensemble des intervenants économiques susceptibles de réduire les capacités d’une entreprise à générer du profit ». Il définit 5 forces qui sont : le pouvoir de négociation des clients, celui des fournisseurs, la menace des produits/services de substitution, la menace de nouveaux entrants sur le marché et enfin l’intensité de la rivalité avec les concurrents.

Piège no.3 : Ne pas prendre assez de recul 

Ne pas prendre assez de recul lors de la préparation de son plan stratégique comporte deux risques majeurs.

Le premier risque consiste à ne pas se détacher des préoccupations du quotidien. Un plan stratégique est par définition un plan sur le long terme. Vous devez donc regarder assez loin pour définir les bons objectifs, et ensuite les bonnes méthodes à appliquer au quotidien.

Une carte routière permet de prendre toutes les bonnes décisions pour se rendre d’un point A à un point B de manière optimale. Un plan stratégique fonctionne de la même manière, la destination étant le ou les objectifs à atteindre.

Le second risque lié au manque de recul, c’est de ne pas remettre en cause les pratiques présentes et passées ; ainsi que les éventuelles erreurs qui y sont liées. La planification stratégique impliquera des changements ; si l’entreprise n’est pas disposée à les mettre en œuvre, les résultats de la planification stratégique seront influencés par ce désir de « continuer comme ça ».

Lorsqu’une entreprise réalise son premier exercice de planification stratégique, il est facile pour elle de se fier à la « croissance naturelle » qui jusqu’alors a été satisfaisante. Or, la planification stratégique cherche à aller plus loin que ce que la croissance naturelle apporterait.

Piège no. 4 : Faire tout ça seul 

Il est très facile d’être tenté de réaliser sa planification stratégique seul, notamment lorsque l’intention provient de l’un des dirigeants de l’entreprise, qui considère souvent que personne n’a une vision aussi large de sa compagnie que lui-même. Il est pourtant primordial de monter une « équipe projet » pluridisciplinaire, regroupant toutes les différentes branches de l’entreprise. Tentez aussi de varier les profils : des personnes plus créatives et d’autres plus pragmatiques se challengeront mutuellement pour faire émerger les meilleures idées.

Vous pouvez aussi décider de vous faire épauler par des spécialistes de la planification stratégique, ou suivre une formation pour vous aider à bien amorcer cette étape cruciale. En savoir plus sur la formation « Initiation à la planification stratégique ».

Piège no. 5 : Fermer le dossier "planification stratégique"

Vous avez réalisé votre plan stratégique, il est tout à fait pertinent et toute l’équipe-projet est satisfaite d’avoir accompli cette tâche. L’exercice semble donc terminé, mais c’est une erreur !

Nous l’expliquions plus tôt, votre plan stratégique est une véritable carte de route qu’il faut absolument garder en vue en tout temps, en plus d’y apporter des révisions annuelles. Votre plan stratégique doit être accessible par tous les dirigeants de l’entreprise ainsi que les personnes considérées comme « clé » pour le développement de l’entreprise.

Mais le plus important, c’est évidemment d’accepter les changements organisationnels et structurels qui vont être suggérés par votre plan stratégique. À ce titre, l’exercice ne prend jamais fin, et c’est pour cette raison qu’il vous assure une croissance continue.

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### Québec - France : comment réussir l’implantation de votre activité de l’autre côté de l’Atlantique?

Dancause est installé depuis plusieurs années déjà au Québec, mais également en France. Cette connaissance transversale des marchés européens et nord-américains nous permet d’accompagner les entreprises québécoises et françaises qui souhaitent développer leurs activités de l’autre côté de l’Atlantique, notamment pour la création de filiales et le lancement de produits. Aujourd’hui, nous vous livrons quelques conseils si vous songez déployer votre activité en France ou au Québec.

L'étude de marché
Les marchés nord-américains et européens sont totalement différents. 27 pays en Europe, presque autant de langues, de nombreuses différences culturelles et pourtant un espace sans frontières où hommes, biens et fonds circulent librement. Cette dynamique est très différente de celle présente en Amérique du Nord.

Il est important de démystifier et de comprendre le fonctionnement du ou des territoires sur lesquels on souhaite s’implanter en réalisant une étude de marché rigoureuse.
Le plan marketing
Un plan marketing dédié à cette nouvelle installation est primordial, justement parce qu’il s’agira d’un autre marché. Évaluer le potentiel de ce nouveau marché vous permettra, au-delà de s’assurer de l’existence d’un besoin, d’ajuster au mieux le mix marketing de votre offre : quel prix, quel réseau de distribution, quel(s) produit(s) et soutenu par quels moyens de communication ?

Le plan marketing est, comme son nom l’indique, un PLAN qui s’il est réalisé correctement et SUIVI avec rigueur, vous permettra d’ATTEINDRE vos objectifs, exactement comme une carte routière.
Trouver des partenaires
Lors d’une implantation sur un nouveau territoire, avoir à ses côtés des partenaires facilite grandement le démarrage. Réseaux d’entreprise dans un domaine, associations professionnelles, entreprises aux activité complémentaires : de nombreux partenaires peuvent vous aider.

Il existe également des ententes gouvernementales établies entre la France et le Québec qui offrent des avantages fiscaux bilatéraux.
Les différences culturelles : les apprivoiser, mais ne pas les oublier
Si les Français et les Québécois parlent la même langue et partagent de nombreuses références culturelles francophones, il est important d’avoir en tête que le monde de l’entreprise et des affaires est différent d’un pays à l’autre. C’est pour cette raison qu’il est important d’être accompagné par des personnes qui comprennent les deux visions pour réussir au mieux une implantation.
Le plan d'action 
À la lumière de toutes les études réalisées et toutes les informations rassemblées, ainsi que de votre plan marketing, définissez un plan d’action. Comment va se dérouler l’installation, sur combien de temps, combien de voyage prévoir pour la signature des documents importants, comment s’organise la demande de visa.
Le recrutement
À ce stade, vous avez surement d’ores et déjà défini qui sera en charge de l’ouverture de cette nouvelle filiale hors de votre territoire. Il s’agit également de se demander comment se passera la suite du recrutement. Si vous avez besoin d’engager un professionnel de la vente pour développer vos affaires, est-il plus cohérent de faire venir quelqu’un de votre pays ou de d’engager une personne déjà sur place ?

L'Office franco-québécois pour la jeunesse est une organisation qui œuvre à rapprocher les jeunes professionnels français et québécois, notamment en facilitant les démarches de recherche d’emploi et de visa pour accéder à des stages de perfectionnement de six mois, avec des aides à la rémunération. Le Volontariat International en Entreprise permet aux entreprises françaises d’engager facilement de jeunes Français et Européens dans leurs filiales à l’étranger. Les jeunes Québécois peuvent facilement travailler en France pour une durée de 2 ans grâce au Programme Vacances Travail

Ces trois modes de recrutement sont très intéressants puisqu’ils permettent de donner la chance à de jeunes professionnels motivés de travailler à l’étranger ; et dans certains cas même ils vous permettent d’obtenir des financements pour leur rémunération.

Si vous envisagez d’élargir votre activité en vous installant en France ou au Québec, le Groupe Dancause peut vous aider. Nous offrons un séminaire « Comment réussir votre plan de développement en Europe » vous permettra de définir clairement et réalistement vos objectifs, tout en vous assurant que le projet est viable et vous aide à trouver des partenaires.

Prenez contact avec un consultant en gestion chez Dancause pour plus d’informations. Deux heures de consultations sont offertes.

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### 10 bonnes raisons d'organiser un Lac-à-l'épaule

Le Lac-à-l'épaule est une réunion de planification stratégique interne à votre entreprise qui se déroule dans un endroit reculé, souvent calme et propice à la réflexion.
Purement québécoise, l’origine du Lac-à-l’épaule remonte à l’année 1962 lorsque le conseil des ministres du gouvernement Jean Lesage s’est retrouvé au Lac à l’Epaule situé au Sud de la Ville de Québec pour prendre des décisions politiques et économiques majeure, comme le choix de la nationalisation de l’électricité au Québec, donnant naissance deux ans plus tard à Hydro-Québec.
En quoi est-ce utile pour votre entreprise?
Voici dix bonnes raisons qui vous permettront, d'une part, de bien comprendre les objectifs d'un Lac-à-l'épaule et d'autre part, vous convaincront d'en organiser un pour votre entreprise.

 	Faire le bilan de l’année écoulée
 	Comprendre une baisse d’activité ou de chiffre d’affaire - Rassembler les hauts dirigeants provenant de tous les secteurs de votre entreprise permettra plus aisément de comprendre des dysfonctionnements et des ralentissements d’activité.
 	Sensibiliser une équipe au orientations et priorité de l’entreprise - Le cadre particulier d’une réunion de réflexion lac à l’épaule est l’occasion idéale pour recentrer votre équipe sur les priorités d’une entreprise dans sa globalité, sortant ainsi des points de vue individuels des différents services de l’organisation.
 	Identifier les opportunités et les menaces de votre environnement
 	Réaliser un projet spécial - Pour un nouveau projet sortant du cadre de vos activités du quotidien (lancement d’un nouveau produit ou service, création d’une nouvelle plateforme de communication comme par exemple la refonte d’un site internet…) pourquoi ne pas aussi sortir géographiquement de votre quotidien ? Votre équipe sera plus réceptive et motivée puisque tout sera inhabituel dans cet expérience.
 	Avertir votre équipe des changements majeurs qui sont sur le points d’être mis en place - Ayez toute l’attention de vos équipes pour vos annonces importantes.
 	Réfléchir à l’avenir à court, moyen et long terme de l’entreprise
 	Trouver des axes d’amélioration dans le fonctionnement de la structure - Sortez de votre zone de confort et pensez en dehors de la boîte !
 	Identifier un problème - Sortir des sentiers battus aide à identifier un problème sur lequel on a parfois le nez. Comme lorsque l’on passe des heures à rédiger un texte puis qu’on le relit le lendemain, le lac à l’épaule permet de prendre le recul nécessaire permettant d’identifier des problèmes.
 	Résoudre un problème préalablement identifié

Comment envisager le Lac-à-l'épaule?
Il y a généralement deux manières d’envisager le lac-à-l’épaule qui peuvent néanmoins se compléter :

 	Le Lac-à-l’épaule comme un élément de solution à un problème, identifié ou non.
 	Le Lac-à-l’épaule comme un séminaire annuel au cours duquel votre équipe prendra le temps de réfléchir aux problématiques et à l’avenir de l’entreprise.

Lac-à-l’épaule ou séminaire de cohésion d'équipe?
Bien que le Lac-à-l’épaule ne soit pas un séminaire de motivation ni de cohésion d’équipe, des activités complémentaires peuvent être ajoutées au programme, en soirée ou bien le temps d’une journée supplémentaire. Par exemple, le plein air offre une multitude d’activités de groupes idéales pour le « team building ».
Bien préparer son Lac-à-L'épaule
Dans ces deux cas, il est important de bien préparer ces réunions de façon à ne pas manquer de matériel, ne pas se retrouver dans des impasses de réflexion et surtout tirer profit au maximum de la synergie de votre équipe dans ce cadre particulier. Si vous souhaitez être accompagnés dans la préparation de votre Lac-à-l’épaule, contactez-nous pour en savoir plus sur le séminaire d’une demi-journée Réussir vos réunions de type Lac-à-l’épaule.

### Est-ce le moment de réaliser une étude de marché?

Le monde de l’entreprise a son lot de difficultés et de challenges au quotidien qui l’empêche parfois de prendre du recul pour analyser son activité et son environnement. Pourtant, les études de marché permettent d’améliorer la productivité d’une organisation, seulement faut-il se lancer.

Comment une étude de marché peut rendre votre entreprise plus compétitive?
Tout d’abord, une étude de marché peut prendre des formes variées, selon son ou ses objectifs. Les études de marché peuvent être réalisées en interne ou être externalisées auprès de consultants experts en intelligence de marché.

Le but d’une étude de marché est d’apporter des éléments de réflexion et des réponses à des questions que vous vous posez pour vous aider à prendre les meilleures décisions, à la lumière de ces nouvelles informations.
Avez-vous ces questions en tête?
Nos produits et services sont-ils toujours adaptés à nos clients?

Peut-être ignorez-vous l’existence d’un besoin émergeant auquel vous pourriez répondre avec un nouveau produit, ou au contraire, auriez tout intérêt à rétrécir votre gamme en abandonnant des produits qui ne répondent plus aux besoins de vos clients pour vous concentrer sur ceux à fort potentiel. Si vous vous posez des questions sur votre gamme, une étude de marché peut vous apporter des éléments de réponses et vous aider à la prise de décisions majeures.

Si vous projetez déjà la mise en marché d’une nouvelle offre, une étude de marché vous permettra de vous assurer du succès dans votre lancement en vous aidant à déterminer le mix marketing le plus adapté.

Nos clients sont-ils satisfaits de notre organisation?

Qui de mieux placés que vos clients pour exprimer la satisfaction envers votre entreprise? Votre service à la clientèle possède sans doute déjà une précieuse quantité d’informations, mais si vous souhaitez aller plus loin, réaliser des audits clients, c’est-à-dire des entretiens structurés et neutres, ou des focus group, des sondages, des observations in-situ, etc.

Il s’agit de vous mettre à la place de vos clients pour mieux les satisfaire.

Qui sont nos concurrents ? En quoi sont-ils différents de nous?

Nous ignorons  trop souvent qui sont réellement nos concurrents : quels sont leurs positionnements, leurs stratégies, leurs pistes d’évolutions pour le futur… Pourtant, bien connaître la compétition vous aidera à anticiper ses mouvements et éviter que vos clients ne décident de se tourner vers elle.

Où se trouve notre potentiel de croissance à court et à moyen terme?

Souvent votre potentiel de croissance se trouve déjà chez vous : vos clients. En moyenne, on estime que 5 % de vos revenus sont générés par 50 % de vos clients qui captent 25 % de votre énergie (temps et ressources). Il s’agit alors de se concentrer sur ces autres clients (les 20 % qui génèrent 80 % de vos bénéfices selon la fameuse loi de Pareto). Ces clients à fort potentiel de croissance sont ceux sur lesquels vous devez concentrer vos ressources, c’est pourquoi vous devez impérativement les identifier. Une étude de marché peut vous aider à entreprendre l’optimisation de votre portefeuille client et ainsi révéler tout un potentiel jusqu’alors ignoré.

Quelles sont les tendances sur notre marché?

Étudier les mouvements de votre marché en faisant de la veille sectorielle permet d’identifier des tendances émergentes en captant des signaux faibles. Le monde change plus vite, devient plus complexe et instable : garder un œil constant sur les environnements qui nous entourent et mener régulièrement des études en profondeur est la seule manière pour une organisation de voir venir les opportunités à saisir, mais également les menaces auxquelles elle pourrait confrontée (et le cas échant s’y préparer).
Si vous vous posez l’une ou plusieurs de ces questions aujourd’hui, il est temps d’envisager de réaliser (ou faire réaliser) une étude de marché.

Comment bien se lancer dans l’étude de marché?
Le plus important avant d’entreprendre une étude de marché est de définir son objectif principal et éventuellement ses objectifs secondaires. L’objectif sera la question à laquelle vous souhaitez apporter une réponse. Cet objectif déterminera les moyens à mettre en œuvre pour réaliser l’étude de marché : audits clients, veille, analyse des ventes, analyse de la concurrence… Le plus gros risque d’échec d’une étude de marché; c’est de se lancer dans la recherche sans savoir ce que l’on veut trouver.

Attention cependant à prendre du recul quant au résultat et à toujours les questionner.

### Billet d'été: La planification stratégique ou les infortunes de la vertu ...

(Billets d’été : Nous profitons de la période estivale pour « revisiter » certaines réflexions faites au cours des dernières année et réintégrer certaines de leurs idées à nos pratiques actuelles)
Billet bilan. Je cherche aujourd’hui à voir clair dans une partie importante de ma pratique : la réflexion stratégique (ou plus communément la planification stratégique. J’aime peu le terme car il focalise sur le plan qui, à mon avis, est accessoire).

Je cherche surtout à faire le tri dans le lot d’idées préconçues, ampoulées, suffisantes et limitantes trop souvent véhiculées sur cette pratique.

J’interviens dans des contextes de réflexion stratégique depuis près de 15 ans et je facilite directement la conduite de processus de réflexion stratégique depuis une dizaine d’années. J’ai par ailleurs toujours aimé porter un regard critique sur cette pratique afin d’en identifier son sens profond et surtout son utilité réelle (disons que c’est le sociologue en moi qui a besoin de voir d’un peu plus haut ce que le MBA fait…).
Le (les?) problème de la planification stratégique :
J’ai pris plusieurs années à trouver la raison pour laquelle le concept de planification stratégique était si peu compris, accepté et, ultimement si peu mis en pratique. Bon, je n’ai probablement pas LA réponse ou LA vérité. J’ai toutefois développé quelques opinions sur le sujet. Les voici en rafale :

 	Une partie du problème réside dans le terme lui-même : planification stratégique. Lorsqu’on parle de planification stratégique, la plupart des gens se concentrent sur le plan. Et le plan doit être le plus certain possible et le plus précis possible (idéalement avec des objectifs et pour chacun des objectifs des actions). À mon avis, le focus n’est pas le bon. Le plan devrait être la résultante, ou le livrable représentant la vision commune qu’ont développée les membres de l’organisation sur ce qui doit mener l’organisation dans sa suite. Autrement dit, l’état d’éveil commun et d’alignement des visions doit précéder le plan. Voici pourquoi j’aime mieux parler de réflexion stratégique. (Moment d’émotion : je ne suis plus capable de voir des plans qui donnent l’illusion à des groupes de savoir où ils vont alors qu’il n’y a pas de cohésion et de compréhension commune des enjeux internes et externes. À cet effet, je constate encore trop souvent qu’on court après LE PLAN. Eh bien, je dois vous dire que 90% des réflexions centrées sur le plan donnent un résultat qui sert pendant 3 semaines après l’exercice de planification stratégique et qu’on ressort 3 semaines avant le prochain exercice).
Constat No.1 : le plan, c’est la résultante, la pointe de l’iceberg. La partie la plus importante du processus est celui du dialogue et de l’exploration commune des BONNES QUESTIONS. La première de ces questions est pour moi sans contredits : « quelle est notre prochaine étape comme organisation? »

 	La poutre dans l’oeil du voisin….  beaucoup d’organisations comprennent peu que leur pire ennemi réside à l’interne plutôt qu’à l’externe. Je vois trop d’incohérence, de projets échoués, de concurrence interne, de manque de compréhension de l’autre (personne ou secteur ou silos!) pour penser le contraire. Le VRAI défi de la réflexion stratégique est en conséquence à mon avis de créer de la clarté au sein du groupe : voir la même chose, comprendre assez ce qui se passe autour de l’organisation, comprendre assez ce qui est requis aux silos voisins pour réussir, partager les priorités, être capable d’évoluer au même rythme à travers les changements, etc. Ça, je suis désolé de vous l’apprendre, ça prend plus qu’une rencontre… ça prend une conversation en continu (plusieurs moments où on s’arrête et où on se pose les bonnes questions. Plusieurs moments où on va sur le terrain (à l’interne dans d’autres silos ou à l’externe). Ça prend du dialogue et de l’humilité…  Ça demande aussi de se prendre en main. Bien qu’un consultant puisse agir à titre d’accompagnateur (c’est ce que je fais!), il ne fera jamais les choses à la place des membres de l’organisation. Il ne peut pas non plus être là 230 jours ouvrables par année. Pourtant, l’éveil « stratégique », lui, doit demeurer vivant tout au long de l’année… 
Constat No. 2 : la plupart des organisations minimisent le travail qu’elles ont à faire sur elles-mêmes. Et ce travail en est un d’équipe et de capacité à travailler ensemble.

 	Travail-t-on sur « une idée qu’on a de ce qui se passe à l’externe » où sur ce qui s’y passe vraiment? Autre découverte confirmée au cours des années : au fil du temps, chacun se développe un cadre mental avec lequel il regarde « son monde ». Chacun développe ses certitudes et SA vision du marché. Ça, c’est utile pour prendre des décisions rapidement et se concentrer sur ses « VRAIS problèmes ». C’est aussi le meilleur moyen de ne pas voir ce qui change autour de l’organisation (et ça change de plus en plus vite, voilà ce qui diffère du passé!). J’ai peine à comprendre comment on peut se projeter dans l’avenir sans décoder ce qui change autour de nous… Je suis en fait surpris de voir que ce qu’on découvre relativement aisément en posant quelques questions à des acteurs externes constitue souvent une révélation pour mes clients.
Constat No. 3 : ne jamais négliger d’aller sur le terrain avec l’esprit ouvert et de poser de bonnes questions. Et ça ne se fait pas un vendredi après-midi sans préparation!

 	Y a-t’il vraiment UNE méthode? Après un centième de seconde de réflexion et 15 ans d’expérience, ma réponse est invariablement NON! Non seulement n’y a-t-il pas UNE méthode, mais l’idée même de méthode générique est, à mon sens, une fumisterie. Je n’ai jamais vu deux organisations pouvant mettre en oeuvre le même processus avec les mêmes étapes et les mêmes outils. En fait, il y a trop de variables et le processus est trop complexe pour se limiter à UNE méthode. Attention, je ne dis pas qu’il n’y a pas de règles, de bonnes pratiques, de trucs, de mises en garde ou encore d’outils! Je dis seulement que la mise au point d’une démarche de réflexion stratégique doit se construire en fonction de l’organisation, de ses enjeux, de ses priorités et de ses personnes. À ce titre, mon rôle est celui de « mixeur » d’approches, d’outils et d’étapes afin de permettre au groupe de développer la vivacité et l’alignement souhaité. J’ai bien essayé, mais, en toute conscience, je n’ai jamais pu me résoudre à pousser un processus générique chez mes clients… À ce titre, et soit dit en passant, ici réside l’un des problèmes fondamentaux des appels d’offres pour des projets de développement de plan d’affaires et de stratégies : ceux-ci nous arrivent avec un processus « pré-fait » presque toujours tiré de livres ou de « guides » génériques. On nous impose ces démarches qui contiennent les graines mêmes de l’échec du projet souhaité.
constat No. 4 : il n’existe pas de méthodes génériques de « planification stratégique » mais seulement un assemblage d’étapes adaptées au contexte précis de l’organisation souhaitant faire avancer sa réflexion.
Désolé, mais c’est ça. Toute autre proposition, si séduisante soit-elle, aura ses faiblesses et ses insuffisances, à court ou à moyen terme (souvent de la clarté à court terme issue de la satisfaction d’avoir réalisé toutes les étapes et d’avoir un résultat palpable. À terme toutefois, je constate souvent un processus trop mécanique et pas assez collé sur les vrais enjeux du moment pour l’organisation. Des méthodes qui endorment les organisations?)
 	L’exercice de réflexion stratégique doit être un parcours de réflexion et d’éveil collectif au sein du groupe plutôt qu’un sprint pour fixer des objectifs.

Une vision positive de la pratique!
Bon, assez de problème et d’exploration par la négative! Qu’est-ce qu’on cherche à faire au fond quand on fait une « planification stratégique »? Ma réponse en mode télégraphique (il est tard!). Une réflexion stratégique devrait :

 	Être un processus continu marqué par des rencontres périodiques permettant de faire le point et d’aligner la vision collective (attention, je ne parle pas ici de la vision dans le sens de « vision-mission-etc. »)
 	Créer de la clarté et de l’énergie au sein du groupe. Elle devrait être un moteur de la vivacité organisationnelle.
 	Permettre à une équipe de s’entendre sur ce que devrait être le « prochain pas de l’organisation » ou « sa prochaine étape ».
 	Produire une compréhension commune des priorités et des conditions de succès à mettre en place collectivement
 	Faire émerger une vision claire et vive de la place de l’organisation dans son environnement : qui fait partie de notre environnement? Quelle position devons nous établir? Comment l’assurer?  Qui doit faire partie du réseau à partir duquel nous créons de la valeur? Qu’est-ce qui se passe vraiment autour de nous???
 	Fournir un plan « guide » permettant à chacun de coordonner ses activités et ses projets. Celui-ci devrait par ailleurs permettre de faire émerger ou encore de trier les projets corporatifs (les projets ayant un impact organisationnel et requérant des ressources de plusieurs secteurs internes). Un plan simple ayant la profondeur nécessaire afin d’éviter de tomber dans le simplisme.
 	Être un point de référence collectif guidant l’action de chacun tout en évoluant avec son contexte. En somme, la stratégie et son plan doivent être une cible mouvante, à la vitesse du monde dans lequel évolue l’organisation. Un plan qui bouge moins vite est un poids pour l’organisation et un leurre.
 	Respecter le niveau de maturité de l’organisation et se limiter à ce qui est vraiment important. On ne peut pas demander à une organisation qui n’a jamais développé «sa pratique» de réflexion stratégique de tout maîtriser du premier coup. Il est donc à mon sens risqué de trop en mettre et de noyer le poisson. Croyez-moi, j’en ai été victime. J’essaie aujourd’hui d’en mettre un peu moins qu’un peu plus dans les processus de réflexion que je développe et propose à mes clients. En faire un peu moins pour laisser l’espace mental aux équipes afin de se concentrer sur les questions fondamentales; pas sur le processus et les outils.
 	Appartenir à l’équipe de direction et aux membres de l’organisation. Je dis souvent aux membres de mon équipe (et à moi-même!) : si vous êtes les seuls à comprendre, dites-vous qu’il y a un problème!

Sous une autre forme, une série de questions fondamentales qui selon moi, sont à la base de toute réflexion stratégique :

 	Quelle est notre prochaine étape?
 	Qu’est-ce qui change autour de nous?
 	Qu’est-ce qui change dans les problèmes de nos clients?
 	Qu’est-ce que nous ne sommes pas (ou pas assez) et que nous allons nécessaire devoir développer pour avancer?
 	Qu’est-ce qui pourrait exister et qui changerait tout?
 	Quelle est LA chose sur laquelle nous devons collectivement porter notre attention?
 	Qu’est-ce que nous devons faire de moins pour avancer?
 	Que ferions-nous à la place de nos concurrents?
 	LA question à 1M$ du moment. Et là, intervient l’art de trouver les bonnes questions!

Voilà!  Pas de réponses définitives, pas de méthodes, pas de kit, pas de modèles. Des constats et des leçons qui fonctionnent pour moi et qui ont permis, je pense, à plusieurs organisations de voir plus clair et de mieux avancer vers leur prochaine étape.

A+ et bon été !

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### Comment commercialiser un produit?

Vous êtes sur le point de lancer un nouveau produit ou de mettre votre premier produit sur le marché? Voici nos conseils pour réussir la commercialisation d’un produit.

Commercialiser un produit en deux étapes
Première étape : l'étude de marché
L’étude de marché est le socle sur lequel vous allez déployer votre stratégie de commercialisation. Une étude de marché bâclée, incomplète ou mal faite peut avoir des conséquences désastreuses sur votre produit et par ricochet sur votre entreprise.

L’étude de marché va vous permettre de définir à qui vous vous adressez, dans quel environnement et pour combler quel besoin. Vous devrez donc recueillir des informations actuelles, pertinentes et complètes sur votre future clientèle (analyse sociologique, études comportementales…) et sur vos concurrents.

Une étude de marché, c’est bien plus qu’une recherche sur l’opinion du marché sur les fonctionnalités et caractéristiques de vos produits. Une étude de marché doit permettre de réduire le risque et l’incertitude. Elle doit être effectuée par des professionnels en marketing, en recherche marketing et en intelligence de marché. Le marketing c’est un métier!

Vous vous assurerez grâce à l’étude de marché qu’une clientèle potentiellement en demande pour votre produit existe, et qu’elle est suffisamment importante pour vous assurer un succès. Vous vous assurerez aussi que vous avez une valeur ajoutée par rapport à vos concurrents.

En d’autres termes, vous vérifiez qu’il existe une place pour vous sur le marché.

Vous devrez aussi déterminer les comportements d’achat de votre cible envers votre produit : fréquence, conditions, lieu de vente, motivation, pouvoir d’achat… Cela vous permettra plus tard d’orienter, entre autre, votre communication.
Deuxième étape : le mix marketing (4 P) 
En plus des caractéristiques de votre produit, votre stratégie de commercialisation devra définir son prix, son (ou ses) mode(s) de distribution et la manière dont vous allez le faire connaître. Ces règles de base sont néanmoins indispensables pour réussir le lancement de votre produit.

C’est grâce à votre étude scrupuleuse du marché que vous pourrez trouver les réponses les plus adaptées au mix marketing de votre produit.

 	Produit : Aucun aspect du produit ne doit être négligé et chaque décision doit être challengée afin d’entrer sur le marché avec un produit optimal : quels matériaux ? Quel emballage ? Quel niveau de qualité ? Quel aspect extérieur ? Quelles garanties pour vos consommateurs ? Quel niveau de service ?
 	Prix : Pour définir le prix de votre produit, vous devez faire des projections à court et moyen terme pour proposer un tarif que votre clientèle trouvera juste et qui vous permettra de devenir rentable rapidement. C’est aussi à ce moment que vous déterminerez dans quelle gamme se positionne votre produit.
 	Place (mode de distribution). C’est l’analyse votre clientèle qui vous permettra de définir leurs habitudes d’achat et donc les canaux de distribution appropriés.
 	Promotion 

L’analyse de la clientèle vous permettra aussi de mettre en place le plan de communication et de publicité le plus adapté, puisque vous connaissez ses goûts, ses attirances et surtout les canaux de communications les plus pertinents. Pour la rédaction de votre plan de communication multicanal ou omnicanal, il est judicieux de cartographier tous les points de contact entre votre produit (ou votre marque) et votre cible de manière à déterminer quel message devra être délivré à quel moment.
Comprendre un marché, c’est aussi comprendre la « vraie game » qui se joue dans une industrie.
Les experts en marketing chez Dancause peuvent vous accompagner dans la stratégie de commercialisation de vos produits. Contactez-nous et bénéficiez de deux heures de consultation gratuites.

### Qu'est-ce que la planification stratégique?

La planification stratégique est un outil puissant qui, s’il est maîtrisé, pourra permettre à votre entreprise d’atteindre ses objectifs.

Définition de la planification stratégique
La planification stratégique (strategic planning en anglais) consiste à établir un schéma de développement global (en opposition à la planification tactique qui se concentre sur des activités spécifiques) dans le but d’atteindre une série d’objectifs préalablement définie.

Le consultant en management Peter Drucker définissait la planification stratégique comme un « processus continu de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise de risque) et en fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future, l’organisation systématique des efforts nécessaires pour mettre en place ces décisions et mesurer le résultat de ces décisions par rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé et systématique.»

En résumé, la planification stratégique consiste à prendre aujourd’hui les meilleures décisions possibles pour le futur.

Peter Drucker déclarait également que la planification stratégique ne consiste pas à faire des prévisions du futur ni à prendre aujourd’hui des décisions futures et surtout, n’a pas pour objectif d’éviter les risques.

Concrètement, la planification stratégique consiste à projeter dans le futur les activités présentesde l’entreprise et d’estimer toutes les conséquences, en interne et sur l’environnement externe, qu’elles pourraient avoir. La planification stratégique doit prendre en compte les résultats positifs et négatifs, désirés et non désirés. Il s’agit ensuite de définir ce que serait le « futur idéal » sous forme d’une série d’objectifs, et d’influencer les activités présentes pour les atteindre. En d’autres mots, vous imaginez le futur dans lequel vous souhaitez amener votre entreprise, et définissez les moyens à entreprendre pour y parvenir.
Comment une planification stratégique peut-elle re-dynamiser la croissance de mon entreprise?
Pour beaucoup de dirigeants d’entreprises, la planification stratégique est un concept abstrait dont ils ne maîtrisent pas les tenants et aboutissants. Pourtant, lorsque la méthodologie de la planification stratégique est appliquée scrupuleusement, elle offre à l’entreprise des perspectives de croissance et de création de valeur importantes.

Votre plan stratégique sera pour votre équipe comme une carte routière qui permettra à tous de se diriger vers les mêmes objectifs en empruntant le chemin le plus court et évitant des changements de direction coûteux, en temps et en argent. Les responsabilités de chaque objectif doivent être attribuées à un poste ou un service pour un suivi optimal du plan stratégique.
La forme du plan stratégique
Conventionnellement, un plan stratégique comprend un sommaire, une présentation de la structure incluant ses valeurs et ses missions, une analyse SWOT (force, faiblesses, opportunités, menaces), la stratégie à proprement parler accompagnée du plan d’action opérationnel ainsi qu’un plan budgétaire. Enfin, le plan stratégique comprend une grille d’évaluation d’indicateurs clés de performance.

Le plan stratégique est donc différent du plan marketing qui se concentre essentiellement sur votre présence sur un marché spécifique.

Plus le futur de votre entreprise est incertain, que ce soit à cause d’un environnement instable, d’un marché extrêmement concurrencé ou de difficultés financières à l’interne, plus il est nécessaire de planifier.
Qui réalise la planification stratégique de l'entreprise ? 
Le plan stratégique est en règle générale confié à un haut dirigeant de l’entreprise qui s’entoure d’une équipe pluridisciplinaire aux points de vues complémentaires. Vous pouvez aussi être accompagné dans ces étapes par une équipe de consultants experts en planification stratégique.

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur la planification stratégique appliquée à votre structure, participez à notre formation visant à vous initier à la planification stratégique

Source et citation : https://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker 

### Guide de préparation d'un plan marketing

Le plan marketing vous permet de fixer les objectifs de votre entreprise et de vous assurer qu’ils sont atteints, ou au moins que vous avancez toujours dans la bonne direction.

Les rôles du plan marketing de votre entreprise
Si l’on devait résumer le plan marketing en une seule fonction, ce serait d’assurer la croissance de votre entreprise. Cette vaste mission du plan marketing se décompose en plusieurs rôles :
Rôle 1 : Comprendre l'environnement dans lequel votre entreprise évolue et détecter ses changement
L’environnement de votre entreprise, ce sont tout d’abord ses concurrents directs et indirects. Eux aussi travaillent dur à développer de nouvelles offres de services et produits. À l’occasion de la rédaction de votre plan marketing, vous prendrez le temps d’analyser leurs actions, leur positionnement, leur éventuelle croissance, leurs nouveaux partenariats… Un marché évolue constamment, et faire un bilan des tendances à intervalle régulier est essentiel. Le recours à des spécialistes en marketing est essentiel.

Ensuite, faites un point sur les réglementations qui sont susceptibles de toucher votre marché, directement ou indirectement.

Faites également une veille technologique et concurrentielle pour guetter d’éventuelles mises en marché qui pourraient bousculer votre secteur d’activité.

Les veilles stratégique, technologique et sectorielle demandent de l’effort au quotidien, mais une analyse rigoureuse annuelle permet d’aller plus loin et de repérer d’éventuelles opportunités et menaces, et ainsi préparer au mieux votre entreprise aux changements à venir.
Rôle 2 : Mesurer les performances de l'entreprise par ses ventes
Le plan marketing est une occasion de faire le point sur vos ventes, vos clients, vos produits et vos marchés. Quels produits ou services ont mieux (ou au contraire moins bien) fonctionné ? Savez-vous expliquer certaines variations (saisonnalités, événements spéciaux, promotions, campagnes de communication) ? Si vous ne voyez pas de raison directe à une baisse des ventes, il faudra chercher plus loin et peut-être réaliser des audits clients.
Rôle 3 : Comparer l'année écoulée avec l'année précédente pour fixer vos objectifs à venir
Un marché est en perpétuel mouvement. Analyser vos ventes le plus précisément possibles (canaux de distribution, prix, période, produit, environnement…) vous permettra de toujours détecter les tendances et d’être (et de rester) au plus près des besoins de votre clientèle.
Rôle 4 : Élaborer la stratégie de croissance
Avant d’établir votre stratégie de croissance, vous devez tout d’abord analyser votre marché, vos clients et leurs attentes. Votre positionnement et votre offre marketing doivent être établis à partir de cette expertise du marché.

C’est aussi grâce à cette expertise poussée que vous pourrez déterminer votre plan de croissance, qu’il s’agisse de créer de nouveaux produits pour votre clientèle existante, ou de proposer vos produits existants à une nouvelle clientèle.
Pour finir, votre plan d'action
Après avoir établi ce que votre entreprise doit faire pour générer de nouveaux profits, il faut maintenant déterminer comment le faire dans le plan d’action. Celui-ci sera propre à chaque plan marketing, en fonction des objectifs fixés.
La fréquence de révision d'un plan marketing
Dans des contextes où les marchés évoluent rapidement, il est indispensable de garder le plan marketing à jour et de le réviser régulièrement, idéalement chaque année.

Pour vous faire aider dans l’élaboration de votre plan marketing, participez à l’une de nos formations spécialisées « Préparation de votre plan marketing annuel ». Pour consulter le programme, c'est par ici.

### Pourquoi réaliser un audit client?

L'audit client est un outil efficace qui vous permet de toujours garder une longueur d’avance sur vos concurrents en restant au plus près des besoins de vos clients.

L'objectif de l'audit client
En réalisant des audits, vous donnez à votre clientèle l’opportunité de s’exprimer sur vos services et sur leurs besoins dans un moment neutre. Si vous attendez que vos clients s’expriment d’eux-mêmes sur vos services, ça sera plus vraisemblablement pour pointer du doigt un dysfonctionnement, par l’intermédiaire de votre service clientèle.

Les audits clients vous permettent donc d’obtenir de vrais avis, non biaisés, de votre clientèle.
Définition d'un audit client
Un audit client est un entretien de vos clients, réalisé par un professionnel de l’audit neutre et objectif. Un audit dure entre 5 et 20 minutes. Les questions posées par le professionnel sont précises et l’entretien est structuré.

L’audit client peut avoir lieu physiquement ou par téléphone.
Les avantages de l'audit client
En vous adressant à vos clients directement, en prenant le temps d’écouter ce qu’ils ont à vous dire et en leur faisant ressentir que leur avis vous tient à coeur, vous développerez une meilleure connaissance de vos clients ; mais aussi de vos concurrents et du marché en général.

Les audits clients vous permettent de vous rendre compte si votre positionnement marketing correspond à celui perçu par votre clientèle, et s’il est clairement différencié de celui de vos concurrents. Dans le cas où vous remarqueriez des incohérences et des décalages de perception, vous pourrez alors les corriger.

Personne ne connaît mieux leurs besoins que vos clients. C’est en restant à l’écoute de votre clientèle que vous repérerez les tendances émergentes du marché et que vous les exploiterez avant vos concurrents. Vous resterez également toujours au plus près de leurs besoins. En ayant à coeur la satisfaction des clients, votre équipe commerciale aura toutes les clés en main pour augmenter ses ventes.

Vos clients se font sans doute démarcher régulièrement par votre concurrence : écoutez ce qu’ils ont à dire sur eux. Ils ont peut-être des actions stratégiques de commercialisation et de communication qu’il est important de garder à l’œil.
Pourquoi externaliser son audit client?
Il peut être tentant de réaliser un audit client en interne, par votre service clientèle. Il est néanmoins nécessaire de conserver une neutralité entre les deux parties lors de l’entretien. Ainsi, votre client ne risquera pas de se sentir en rencontre de vente.

Il est aussi possible de réaliser ce que l'on appelle un "Win/Loss Analysis", permettant de comprendre les raisons pour lesquelles un client vous a - ou ne vous a pas - choisi. Pour quelles raisons a-t-il accepté votre soumission? Pourquoi est-il allé vers un de vos compétiteurs? (psst... ce document de nos amis de Fletcher CSI décrit brillamment les avantages d'un "Win/Loss Analysis": https://fletchercsi.com/uncategorized/top-ten-benefits-of-winloss/).

De plus, un professionnel en audit client possède l’expertise pour conduire des entretiens riches, poser des questions qui génèrent des réponses utiles et faire la différence entre un besoin individuel ou une tendance en amorce.

Pour savoir comment Dancause peut accompagner votre entreprise dans une stratégie d’audit client, consultez notre offre ou mieux, contactez-nous pour deux heures de consultation gratuites.
Photo par Pavan Trikutam sur Unsplash

### Vos employés travaillent-ils en silos?

Nous parlons souvent de l’importance de comprendre ses clients et de connaître ses marchés. Depuis un bon moment, on confirme dans nos mandats et nos échanges sur le terrain une intuition qui fait pas mal peur…
La plupart des organisations sont uniquement connectées à leur terrain (clients, marchés, etc.) à travers leurs vendeurs et leur PDG… Ceux-ci filtrent vers les membres internes de l’organisation leur vision des besoins et des réalités clients.
Qu’est-ce que ça provoque? Selon nous, plusieurs symptômes :

 	Une vision « tunnel » qui fait que le PDG ou les vendeurs ne voient chez les clients que ce qu’ils souhaitent voir… pas ce qui change et qui n’est pas en ligne avec leur vision!
 	L’apparition d’une image « folklorique » du client à l’interne. « On pense que le client pense… » On voit le client comme « un modèle » global de besoins…  Difficile d’être créatif et innovant avec ce genre de vision!
 	Une plus grande difficulté à identifier de nouveaux besoins provenant de la réalité du client. On a tendance à penser pour le client et à lui imposer nos idées.
 	Une déconnexion globale de l’interne de l’entreprise avec le terrain où se trouve le client… est les idées d’innovations.

Des solutions? Pas de miracles, mais des moyens concrets qui fonctionnent:

 	Réaliser annuellement des rencontres dialogiques avec vos clients innovateurs. Les rencontrer, mais ne rien vouloir leur vendre!  Suspendre son jugement et voir ce qui cherche à émerger de nouveau. Plus facile à dire qu’à bien faire!
 	 Plusieurs fois par année, faire accompagner vos vendeurs par des employés internes qui ne sortent jamais. Surprenant!
 	 Faire faire de l’écoute ou encore du service client à des employés qui ont peu de contact et animer une rencontre de mise en commun.

Ces approches nous ont fourni de belles surprises par le passée (et de grosses surprises pour les clients qui les ont expérimentés). Certaines fois, ça a fait un peu mal…

Une chose est certaine : si vous ne prenez pas le taureau par les cornes en provoquant ces contacts, le phénomène naturel d’isolation décrit plus haut va se produire… Quand on l’a vu une fois, on le voit partout!

P.S. petit secret : si le dirigeant ne prend pas l’initiative sur cette question, dites-vous que personne ne va le faire!

### À quoi ça ressemble "mettre en œuvre un plan stratégique"

Ça peut ressembler à 70 personnes qui passent une journée dans 32 ateliers pour passer à l’action.
C’est ce qu’on a vécu chez plusieurs de nos clients afin de mobiliser dans l’action le système interne de l’organisation. Que des ateliers animés sur des thèmes liés à l’action stratégique. Que du terrain.

Résultats : plus de 30 plans proposant des actions à faire dans 2 semaines, 2 mois et 6 mois. Évidemment, chaque organisation choisit des moyens pour mobiliser qui sont adaptés à son contexte. Ici on parlait de 70 personnes sur 1300…  Assez pour activer l’action terrain.  Dans d’autres cas, on peut parler de groupes plus restreints.
Deux règles toutefois :

 	Évitez de sous-diviser les rencontres par département. On a besoin de travailler avec tout le système connecté. Fondamental.  Sinon, on devient l’artisan de notre propre silotage!
 	Prenez un moment pour recentrer la compréhension des cibles stratégiques. Toutefois, la majeure partie des ateliers doit être consacrée à l’action: comment matérialiser sur le terrain nos orientations?  Qu’est-ce qu’il faut faire concrètement : de plus, de moins, etc.

Est-ce que tout ce qui ressort d’une telle journée doit être réalisé sans filtre?  Non, pas tout. Certaines idées prennent facilement place dans des plans opérationnels. D’autres seront des initiatives requérant peu de temps (et ne nécessitent pas d’importants budgets additionnels). D’autres, par contre, nécessiteront des budgets et du temps au-delà de ce qui est déjà planifié. Ces éléments devraient alors être considérés comme des projets stratégiques ou encore des « business cases » qui deviendront des projets.

voilà donc un exemple concret de « mise en oeuvre 101  »

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### Pour en finir avec le SWOT (ou, pourquoi on trouve ça inutile...)

Le SWOT fait invariablement parti du cours marketing ou stratégie 101. Il est aussi, pour plusieurs, une « preuve » qu’on a bien fait ses devoirs…  Pour nous, c’est une approche qui augmente les risques de se conter des histoires et de travailler sur les mauvaises choses. Voici pourquoi!


Tout le monde peut trouver 15 forces et 26 faiblesses…
Le modèle de réflexion SWOT permet de porter un regard sur des éléments internes comme les forces de l’entreprise (Strengths), ses faiblesses (Weaknesses) et des éléments externes, comme les opportunités (Opportunities) ainsi que les menaces qui pèsent sur elle (Threats).

Née dans les années 60 au Harvard Business School dans la tête de quatre professeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth), cette méthode d’analyse porte aussi (mais rarement) le nom de « Méthode LCAG » ou « Harvard Model ».

Traditionnellement, une entreprise qui s’embarque dans une analyse SWOT dessinera 4 quadrants, dans lesquels elle listera bêtement, à la queue leu-leu, toutes ses forces, toutes ses faiblesses, toutes les opportunités (qu’elle connaît) et toutes les menaces (qu’elle connaît).

Bien qu’il s’agisse d’une activité intellectuelle intéressante, elle aide peu lorsque vient le temps d’élaborer (et de mettre en œuvre) une stratégie d’entreprise. Le danger est que l’on se gonfle le torse avec nos 68 forces et que l’on se démotive avec nos 59 faiblesses, qui, disons-le, n’ont peut-être aucun lien avec la stratégie d’entreprise.

Comme dit Ben Gilad, professeur à l’Academy of Competitive Intelligence, l’acronyme « SWOT » pourrait être remplacée par « Stupid Way Of Thinking ». En effet, la question centrale est la suivante : à quoi bon faire la liste de toutes ses forces et de toutes ses faiblesses si la plupart d’entre elles n’ont rien à voir avec notre stratégie?

Voilà le problème : les entreprises (et leurs consultants) passent beaucoup trop de temps à faire une liste d’épicerie de leurs forces et de leurs faiblesses alors qu’elles n’ont pas encore idée de la forme qu’aura leur stratégie d’affaires. Beaucoup de temps passé pour peu de résultats utiles.
Réfléchir à l’envers pour travailler sur ce qui est vraiment utile : la création de valeur
Inversons maintenant les choses et voyons la question d’une façon plus positive et proactive : quelle est notre stratégie et quels seront les atouts et les compétences que nous devons développer afin d’atteindre notre orientation? Posée dans cet ordre, la mise en œuvre est plus concrète. Pensons d’abord à notre stratégie et à nos orientations et ensuite, demandons-nous ce que nous aurons besoin pour l’atteindre.

En bout de ligne, des 127 forces et faiblesses que nous avons listées, peut-être que 4 ou 5 sont vraiment critiques pour le développement de l’entreprise. Et certainement que les 123 autres n’ont pas vraiment d’importance.

Dans une moindre mesure, à peu près le même raisonnement s’applique aux opportunités et aux menaces. Autrefois, dans les années 70, on faisait du « Environment Scanning », où l’on faisait encore la liste de toutes les menaces et les opportunités pour l’entreprise, qu’elles soient très peu probables ou presque certaines, qu’elles aient un impact ou non.

Nous ne disons pas qu’il ne faut pas tenir compte des opportunités ni des menaces qui tournent autour de l’entreprise, mais il est tout à fait inutile de passer son temps à s’inquiéter sur de grandes tendances trop macro qui ont trop peu de chances de se matérialiser et qui n’auront aucun impact sur l’entreprise. L’exercice de connaître les opportunités et les menaces doit certes être fait avec sérieux, mais c’est une question d’équilibre. Peut-être que 3 ou 4 menaces sont à considérer et à peu près le même nombre d’opportunités sont susceptibles de se réaliser.

En bout de piste, posons-nous les bonnes questions dans l’ordre. Où voulons-nous aller? Et qu’avons-nous besoin pour que nos orientations se concrétisent? Et qu’est-ce qui risque d’avoir un impact réel sur l’entreprise et sa pérennité?

### Écoutez pour voir du nouveau

Pour faire du nouveau, il faut voir du nouveau… et pour voir du nouveau, il faut écouter autrement… Le faites-vous vraiment??
Notre constat des 25 dernières années : ce qui limite le plus l’innovation dans les modèles d’affaires, c’est qu’on pose des questions en cherchant à obtenir les réponses que l’on veut…

On approche des clients avec, en tête, notre idée pré-construite de sa réalité… Résultat : on voit parfaitement ce que l’on s’attendait à voir! Et on se trouve bons!

Comment combattre ce phénomène qui, soit dit en passant, est une fonction psychologique naturelle chez l’humain qui a besoin de modèles d’interprétation pour se guider?

C’est ce qu’on a travaillé à développer au cours des 10 dernières années avec des approches d’entrevues dialogiques permettant de re-développer une empathie avec le marché et ses parties prenantes. Comment explorer, à travers des personnes signifiantes (clients, acteurs clés du marché, clients des clients, non-clients, etc.) la réalité « fine » et surtout les signaux faibles qui révèlent des changements sur le terrain.

Ces changements, ils peuvent être multiples (bien au-delà des produits!!) et constituent, pour celui qui les décode avant les autres, de réelles opportunités d’innovation! Je n’en dis pas plus, si ce n’est qu’on n’a pas souvenir d’une telle démarche chez nos clients qui n’a pas remis en question au moins une idée fondamentalement ancrée ou fait voir au moins une nouvelle piste à fort potentiel…  Des $$ qui font du 2 litres aux 100 km et mobilisent les équipes vers l’avant!

### Une bonne question du HBR: Is Management Due for a Renaissance? (oui!)

Quelle est la limite d’une vision de la gestion qui se définit à partir d’un modèle mécanique?  L’approche « scientifique » qui date du milieu du 20e siècle est elle à bout d’utilité?  Est-ce qu’on peut réellement penser la gestion comme un processus purement logique et planifié? Qui d’entre vous organise son travail avec le PODC (dans l’ordre s’il vous plait!).
Ce papier du Harvard Business Review n’a rien de révolutionnaire, mais il a le bénéfice de bien mettre la table. Pas de réponses, que des questions. On les aime comme ça les bons articles (ça évite les fausses illusions!).

Pour vous mettre l’eau à la bouche:

« The “scientific model” of management, as Warren Bennis and Jim O’Toole called it (in their 2005HBR article “How The Business Schools Lost Their Way”), emphasized conceptual knowledge and tools and techniques – what Greek philosophers would have called episteme and techne. It was assumed that organizations could be studied by detached “objective” observers and that management science could be “values-free” – just like the natural sciences. More generally this scientific model has resulted in a misanthropic concept of capitalism that excludes purpose and meaning from its concerns.

A second Renaissance would call for a recovery of the concept of practical wisdom; of what Aristotle called phronesis. Phronesis is prudence, the context-dependent, practical common sense needed when we have to make judgments about what is right and wrong – “what is good or bad for man”, as Aristotle put it. From this perspective a “phronetic” discipline like management can never be “values-free”; all management decisions have ethical implications because they deal with people. And people can be passionate participants as well as (occasionally) detached observers; it’s “both…and”, not “either/or”. »

Cette dernière phrase résume tout : passer du « l’un ou l’autre » à…  « les deux et… ».  On n’est plus dans la certitude, le on/off. On est dans ce qui fonctionne concrètement, dans les nouvelles approches qui font radicalement plus, "autrement", dans les modèles d’affaires qui dépendent des humains et de leur jugement…

J’ai l’impression que quand on parle d’innovation en gestion, c’est de cela qu’on parle… sans vraiment le dire ou l’avouer!

La suite sur le site du HBR

### Pause italienne: L'art du possible en 5 constats

Pensées du moment, rien à voir avec le boulot (ou presque!)
Quelques jours de repos en Italie avant 2 semaines de travail en France, Allemagne et Suisse. Quelques jours pour se vider la tête et laisser venir le nouveau. Premièrement, c’est fascinant de voir la force d’une culture et sa présence totale, à quelques km des frontières françaises. Deuxièmement, ici, personne ne parle autre chose que l’italien… (!)

Ceci étant dit, 5 choses me sautent aux yeux et me semblent être des leçons qui s’appliquent à toute communauté qui souhaite se développer et prospérer:

 	Aimer ce qu’on est
 	Manger ce qu’on fait
 	Tant qu’à y être, aussi bien faire beau
 	On peut réussir à faire quelque chose même quand ça a l’air impossible
 	Ça fini toujours par marcher… (apparemment!)



Un dernier constat toutefois… j’ai l’impression que rien de tout cela n’est possible si on n’a pas un minimum de tissus et de fierté collective…  My 2 cents comme diraient les Français.

### La question à 100$ : Qu'est-ce qui nous différencie des autres conseillers?

Qu’est-ce qui différencie Dancause des autres cabinets ?  Pourquoi faire affaire avec vous ? Êtes-vous meilleurs que les autres conseillers en stratégie d'affaires ?
Ce sont les questions qu’on nous pose le plus souvent et, soyons francs, nous y avons souvent répondu par des généralités. Nous avons donc pris la décision de s’y arrêter et surtout d’apprendre des commentaires de nos clients. Voici donc notre première réponse « réfléchie » à ces questions!

Débutons par une réponse à la question « êtes vous meilleurs que les autres » : des fois oui, des fois non!

Nous sommes bons quand :

 	il y a un « fit » avec l’entreprise cliente, les dirigeants et leurs équipes
 	nous avons les expertises précises pour le mandat et le défi du client
 	nous avons le temps de bien faire les choses
 	nous pouvons travailler sur les vraies causes, pas les symptômes
 	le client a du temps et qu'il participe au mandat : il doit en ressortir plus compétent et meilleur leader!

C’est aussi simple que ça!
Oui, mais en quoi sommes-nous vraiment différent des autres cabinets ?
Ce sont nos clients qui nous ont donné des réponses à ces questions (les autres voient souvent mieux que nous ces choses-là!).

 	Premièrement, ce n’est pas en lisant la liste de nos services que nos clients comprennent ce qu’on amène de plus! C’est au quotidien en voyant la passion que nous avons pour leur entreprise et leurs projets!  (Même plusieurs années après avoir travaillé pour certains clients, on parle de leurs produits avec fierté, comme s’il y avait un peu de nous là dedans!)
 	Nous savons réfléchir à haut niveau tout en « se mettant les mains dedans ». On travaille avec des principes et des processus. Toutefois, il faut aussi savoir atterrir dans les opérations ou encore marcher le terrain pour voir la réalité concrète. On est dans les réunions où il faut avancer même dans un monde imparfait!On est aussi là longtemps après le « grandes rencontres de planification » : on s’implique dans les projets qui suivent (vous n’avez pas de métho de gestion de projets, on vous en propose une et on vous forme!). C’est là que les interventions de certains cabinets qui « animent » des réflexions stratégiques arrêtent. Mettez-les au défi!
 	Plusieurs cabinets utilisent des seniors pour développer les mandats et animer les principales réunions tout en confiant le travail d’arrière-plan à des juniors. Nous avons évidemment une équipe de soutien. L’implication de nos séniors est toutefois BEAUCOUP PLUS IMPORTANTE que notre concurrence. Nos intervenants sont des praticiens expérimentés qui savent développer des affaires. Pas des développeurs d’affaires expérimentés qui savent animer des mandats…
 	Nous refusons la complaisance, au risque de choquer un peu… Certains diront que c’est un défaut, mais nous avons une certaine intolérance pour la bêtise. Et ce n’est pas parce qu’un dirigeant la dit qu’elle est plus acceptable .
 	Les ratios d’heures changeables attendus de nos consultants sont inférieurs à tous les grands cabinets. Résultat: Nous n’acceptons que les mandats qu’on pense  pouvoir faire et vous avez toute notre attention. Si vous n’avez jamais travaillé pour un grand cabinet, ça ne veut probablement rien dire pour vous. Si c’est le cas, vous savez ce que ça veut dire!
 	On cherche des clients, pas des mandats. C’est le projet d’entreprise et le rêve de ses dirigeants qui nous intéresse. Les mandats sont des moments pour travailler en partenariats à l’avancement du « grand projet ». En d’autres termes, on n’est pas une machine à aligner les mandats d’où qu’ils viennent.
 	On n’a pas toutes les réponses et toutes les réponses ne sont pas bonnes pour tout le monde! Les mandats où nous intervenons sont complexes. Il est utopique de penser qu’une réponse simple existe, prête sur une tablette. Nous développons avec les participants des processus qui nous permettent ensemble de trouver les meilleures réponses possible pour l’entreprise. On a appris à se méfier de ceux qui ont des réponses toutes faites…

Ces lignes peuvent paraître un « pitch de vente » (un peu, c’est vrai!). Elles représentent cependant ce que nos clients nous disent lorsqu’ils nous comparent avec d’autres. Il n’y a qu’eux qui peuvent le faire, car avouons-le, on n’engage pas souvent nos concurrents pour faire des mandats!

Ceci nous confirme une chose : la seule façon pour un futur client de nous découvrir est de nous inviter quelques heures pour réfléchir ensemble à son défi.

De cette façon :

 	Nous pouvons comprendre leurs réels défis et commencer à imaginer ensemble des approches possible
 	Ils peuvent nous connaître et voir s’ils ont le goût de travailler avec nous
 	Nous pouvons les connaître et voir si nous avons le goût de travailler avec eux (on ne peut pas être bon si ce n’est pas le cas!!)

Nous sommes convaincus, il n'y a pas 2 heures de mieux investies pour nous ou pour le client!

Crédit photo : Marcos Luiz Photograph

### Le secret pour réussir ses projets avec un consultant

Nous entendons toute sorte de commentaires sur les consultants (plusieurs sont vrais!). Ces opinions diverses proviennent d’expériences concrètes et, il me semble, d’un certain folklore.
Ceci étant dit, nous observons bien souvent trois attitudes génériques face aux consultants :

 	Ceux-ci prennent le plus souvent ta montre pour te donner l’heure (un classique!).
 	Ils sont un mal nécessaire qu’on utilise quand on n’a pas l’expertise et pas le choix. À limiter et à encadrer au maximum afin d’éviter que ça dérape.
 	Ils constituent une extension de l’entreprise qui permet d’avoir accès à des connaissances, des idées, des bras dans des contextes où l’entreprise souhaite avancer plus rapidement.

Il faut avouer que ces trois cas de figure peuvent se produire pour la plupart des consultants, même les meilleurs. Pourquoi? Parce que la valeur générée par une intervention dépend autant de l’attitude du client que de celle de l’intervenant.

Un rapide survol de mes 17 années en consultation m’ont appris que les plus beaux mandats ont invariablement été ceux que j’ai réalisé avec mes plus beaux clients… vérité de Lapalisse vous me direz? Pas tant que ça!  L’attitude, l’ouverture et le caractère innovant de mes meilleurs clients ont toujours été un facteur clé de succès de mes interventions.
Imaginez...
Imaginez un mandat stratégique avec un client qui répond tièdement aux idées qui le sortent de son confort. Ou encore un mandat complexe et difficile où on vous demande « pour mieux gérer le mandat », un plan de travail détaillé de « A à Z » où vous devez inventer des stratégies d’intervention avant même d’avoir parlé aux personnes sur le terrain.

Imaginez un mandat impliquant des changements profonds où on vous demande de fournir des réponses sans accorder d’importance à la mise en oeuvre et à l’intégration culturelle des solutions.

Ces circonstances dépendent plus de l’attitude du client face à l’intervenant que du consultant lui-même. Vous me direz qu’un bon consultant pourra convaincre son client. Je suis bien d’accord, mais mon expérience me démontre que si l’on peut convaincre sur ces points, qu’on change rarement fondamentalement la personne.

C’est bien de l’attitude dont je parle ici : le consultant est-il un atout autour de la table de réflexion ou est-il simplement un fournisseur qui doit fournir un livrable?
D’où mon constat
Pour générer de réels changements avec un consultant, ça prend :

 	un bon consultant!!!
 	un bon client

Qu'est-ce qu'on bon client?
Un bon client c'est une personne qui comprend la complexité du processus d’intervention, qui accorde sa confiance et accepte, comme leader, de sortir de sa zone de confort. Un bon client saisit aussi le fait qu’une intervention organisationnelle ne s’achète pas comme une « canne de soupe » à l’épicerie. Faisons le parallèle avec un médecin : choisiriez-vous le moins cher pour une opération importante? Tout en étant critique, est-ce que vous remettriez son diagnostic en question en vous substituant à son expertise?

Donc, voici mon secret pour augmenter radicalement la valeur des interventions de vos consultants :

Une fois que vous avez identifié un bon consultant, concentrez votre attention sur VOUS!  Demandez-vous quelle doit être votre attitude et votre rôle comme client :

 	Comment pouvez-vous générer un contexte riche qui provoquera de la collaboration et de l’innovation?
 	Comment intégrer efficacement dans le projet le consultant et vos membres d’équipe?
 	Comment encadrer et gérer votre consultant tout en créant la zone de liberté nécessaire à la conduite du projet?
 	Comment garder le consultant en orbite de votre organisation : ni trop près (ce n’est pas un employé!), ni trop loin (afin qu’il puisse être mis à contribution rapidement et efficacement).

Les « clients en or » que j’ai connus avaient trouvé réponse à ces questions.
crédit photo : www.pexels.com

### 6 raisons pour réaliser une étude de marché

Vous souhaitez revoir la pertinence d’un produit ou d’un service dans votre gamme de produits? Vous voulez savoir s’il y a une demande pour votre nouveau produit ou service? Vous désirez valider si vos produits ou services correspondent aux besoins d’un autre marché?

Le dénominateur commun des produits et services à succès? Ils répondent à un besoin du marché et ont une stratégie de commercialisation réfléchie.
Ce billet s’adresse à toutes les entreprises qui souhaitent valider l’existence d’un marché, cerner et comprendre le fonctionnement d’un marché ciblé et ses acteurs, mieux se positionner face à la concurrence, dresser le profil des clients potentiels, déterminer les stratégies de commercialisation, établir les objectifs de ventes ainsi qu’à toutes personnes désirant connaître les chances de succès d’une entreprise.

Pourquoi certains produits ne se rendent-ils pas sur les tablettes? Pourquoi certains produits n’atteignent-ils pas les ventes prévues? Où se situe votre produit ou service dans son cycle de maturité? En introduction, en croissance, à la maturité, ou pire, au déclin?

Pourquoi d’autres inventions, parfois banales, connaissent-elles un succès planétaire? Un des rôles du marketing est d’identifier les besoins des consommateurs et les situations ou problématiques qu’ils vivent. Le rôle de l’inventeur ou du spécialiste marketing, quant à lui, est de trouver un produit, un service ou une idée qui répond le mieux possible à ces besoins.

Une des meilleures façons de connaître ces besoins, c’est de jouer aux détectives. Il faut observer et interroger les gens pour mieux connaître leurs opinions et leurs perceptions. Sans savoir exactement ce que les gens veulent, votre produit risque fort de ne pas répondre exactement à leurs besoins.
Voici 6 bonnes raisons pour réaliser une étude de marché efficace
 
1. Connaître vos chances de succès
Pour qu’un produit connaisse le succès, il faut une bonne idée et une bonne commercialisation. L’étude de marché vient consolider les deux. Elle valide l’idée et oriente les stratégies de commercialisation. Elle est nécessaire au succès commercial d’un produit ou d’un service.
2. Saisir une occasion d’affaires
Les ventes d’un de vos produits ou services diminuent dans son marché? Existent- ils d’autres marchés potentiels pour ce produit ou service (ex. autre secteur d’activité, marché géographique)? Un des marchés dans lequel vous êtes est en pleine croissance, y auraient-ils d’autres besoins que vous pourriez combler en ajoutant un produit ou service à votre gamme? Une étude de marché permet d’explorer les possibilités en plus d’identifier celles à prioriser pour votre entreprise.
3. Améliorer votre produit ou service
Une étude de marché permet aussi de connaître les préférences des consommateurs et des utilisateurs : que pensent-ils de l’apparence de votre produit? Semble-t-il compliqué à utiliser? De quels aspects de votre service devrez-vous tenir compte? Plus vous tiendrez compte de leurs préférences, plus vous aurez de chances d’avoir du succès.
4. Rassurer les investisseurs
Les investisseurs n’investiront pas dans votre projet sans avoir une assurance raisonnable qu’il existe un marché pour le produit. Les consommateurs achèteront-ils votre produit? À quelle fréquence? À quel prix et à quelles conditions? Une étude de marché efficace, réalisée par des personnes neutres et indépendantes, répond à ces questions.
5. Éviter des erreurs coûteuses
Imaginez que vous dépensiez tout votre budget pour un produit qui n’a aucun intérêt commercial. La prudence impose la réalisation d’une bonne étude de marché.
6. Diminuer le risque et l’incertitude
Vous avez demandé l’opinion de vos collègues, des membres de votre famille et de vos amis. Tous vous disent que votre idée est géniale pour vous encourager. Ou bien, à l’inverse, tous vous disent que votre idée ne fonctionnera pas. On veut vous protéger du risque. C’est normal. Qui croire? Une étude de marché fera la part des choses et vous fournira un portrait réaliste de la situation.
En résumé
Une étude de marché indépendante et sérieuse apporte une crédibilité à votre idée, rassure les investisseurs, permet d’éviter des erreurs coûteuses et de découvrir des opportunités, parfois insoupçonnées.

### L’audit client : 6 bonnes raisons de prendre le temps d’écouter vos clients

Les besoins changent aujourd’hui trop vite pour les statistiques et les études à grand déploiement. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui prennent le temps de comprendre « en continu» les dynamiques de leurs marchés et de développer une offre vraiment centrée sur ce qui fait une différence aux yeux de leurs clients.

Or, comment s’y prendre ?
Les commentaires de vos vendeurs sont insuffisants et le catalogue de votre concurrent est une bien mauvaise façon de se renseigner. Notre expérience nous démontre que l’audit-client est souvent le meilleur moyen d’amasser efficacement de « l’intelligence-client » (bien avant qu’elle ne paraisse pas dans les statistiques !).
Qu’est-ce qu’un « audit client »?
Un audit-clients est une enquête menée auprès d’un nombre restreint de clients et de prospects-clés afin de comprendre leurs besoins, leurs comportements d’achat et de recueillir leurs commentaires quant à la performance de votre entreprise et de vos concurrents. L’audit-client va bien au-delà du simple sondage de satisfaction. C’est un exercice stratégique qui permet à une entreprise de recueillir des informations clés afin de préciser ses orientations stratégiques, d’adapter son offre, d’optimiser ses ventes et de fidéliser ses clients.
6 bonnes raisons pour réaliser un audit client
1. Pour mieux comprendre où va votre marché

Vous avez surement déjà dû dépenser des sommes importantes afin d’acheter des études de marché sur le web pour ensuite les remiser sur la tablette, car elles étaient trop abstraites et théoriques pour orienter votre prise de décision. Ou encore, vous évoluez peut-être dans un marché où il n’existe tout simplement pas de données. Dans ce cas, un audit-clients se substitue à une étude de marchés en permettant de questionner vos clients sur les principaux changements et tendances à venir dans les marchés qui auront un impact sur leur entreprise...et par conséquent sur la vôtre.

2. Pour mieux comprendre vos clients

Demander à vos clients ce qu’ils veulent et ce qu’ils recherchent chez un fournisseur vous fournira bien peu d’informations sur leurs réels besoins (vous obtiendrez une longue liste de critères qui s’avèreront finalement peu importants !). Le défi consiste plutôt à comprendre leur contexte, leurs défis et leur réalité. Des simples entrevues bien menées avec vos clients et certains acteurs-clés vous permettront de creuser et d’identifier les « vrais » facteurs-clés qui comptent pour vraiment réussir à augmenter vos ventes.

3. Pour mieux connaître vos concurrents

Rassembler de l’information stratégique mais surtout objective sur vos concurrents est un exercice fastidieux et compliqué. Oui, vos vendeurs peuvent vous renseigner, mais posent-ils vraiment les bonnes questions ? Vos vendeurs vont questionner vos clients sur des aspects transactionnels afin d’identifier les raisons pour lesquelles ils n’ont pas eu le dernier contrat ou encore pour savoir si leurs prix sont compétitifs ou non. Toutefois peu d’entre eux vont oser questionner, stratégiquement, leurs clients afin de connaître les orientations de leurs concurrents et leurs dernières initiatives afin de fidéliser leurs clients. 5. Pour revoir et bonifier votre offre de produits et de services Bien souvent, la responsabilité exclusive du développement de nouveaux produits est confiée au département de R&D. Vous courrez ainsi le risque de vous retrouver avec une gamme incomplète ou au contraire trop large, ou encore de dépenser des sommes importantes sur des produits ne répondant à aucun besoin dans le marché. En s’asseyant avec vos clients-clés, c’est le moment idéal pour recentrer les priorités de votre R&D. Vous pourrez, ainsi, identifier les améliorations à apporter à vos produits et les nouveaux produits à développer, valider l’intérêt pour un nouveau produit ou service que vous songiez commercialiser, ou tout simplement recueillir des idées qui orienteront le travail de votre département de R&D. Vous vous donnerez, ainsi, l’assurance d’investir dans des projets alignés sur les besoins réels de vos clients.

4. Pour valider votre positionnement dans le marché

Avant d’élaborer toute stratégie d’affaires, il importe de valider auprès de vos clients vos véritables sources de différenciation dans le marché. Quelles sont les expertises que le marché vous reconnaît ? Êtes-vous le spécialiste ? Le plus innovant ? Le moins cher ? Le plus serviable ? Trop souvent, les entreprises se basent uniquement sur les perceptions des gestionnaires à l’interne, ce qui peut mener à l’élaboration d’un positionnement qui n’est pas reconnu par le marché et à la stagnation, voire même au déclin de leurs ventes. Rappelez-vous que si vous n’avez aucun positionnement particulier, vous ne donnez aucune raison a vos clients de vous choisir par rapport à vos concurrents !

5. Pour revoir et bonifier votre offre de produits et de services

Bien souvent, la responsabilité exclusive du développement de nouveaux produits est confiée au département de R&D. Vous courrez ainsi le risque de vous retrouver avec une gamme incomplète ou au contraire trop large, ou encore de dépenser des sommes importantes sur des produits ne répondant à aucun besoin dans le marché. En s’asseyant avec vos clients-clés, c’est le moment idéal pour recentrer les priorités de votre R&D. Vous pourrez, ainsi, identifier les améliorations à apporter à vos produits et les nouveaux produits à développer, valider l’intérêt pour un nouveau produit ou service que vous songiez commercialiser, ou tout simplement recueillir des idées qui orienteront le travail de votre département de R&D. Vous vous donnerez, ainsi, l’assurance d’investir dans des projets alignés sur les besoins réels de vos clients.

6. Pour évaluer le niveau de satisfaction de vos clients

Un audit-client, c’est aussi l’occasion de faire le bilan de la performance de votre entreprise au cours des dernières années, d’identifier les « bons coups » et les points à améliorer, que ce soit au niveau des prix, des délais de livraison, du service après-vente, des garanties ou encore au niveau de la performance de votre force de vente. En connaissant ainsi vos «vraies » faiblesses, vous serez à même de déployer les bonnes initiatives afin d’augmenter vos ventes chez vos clients clés, de développer des partenariats et de rendre la vie plus difficile à vos concurrents qui voudraient vous voler vos bons clients.
En conclusion
Lorsqu’on y réfléchit un peu, l’audit-client est une approche qui va de soi ! Pourquoi voyons-nous si peu d’entreprises en faire ? Parce que c’est moins facile qu’il n’y paraît ! Qui rencontrer ? Comment créer un contexte d’échange riche (qui ne paraît pas être une rencontre de vente...). Quelles questions génèrent les réponses les plus utiles ? Comment faire la différence entre les besoins particuliers d’une personne rencontrée et l’expression d’une nouvelle tendance terrain ? Comment intégrer les résultats au processus de vente interne, à la R&D, à la réflexion stratégique ? Les entreprises qui savent le mieux exploiter cet outil ont normalement des réponses à ces questions. Celles qui les cherchent nous appellent ! Une chose est certaine pour nous : les entreprises qui maîtrisent cette approche savent à quel point elle est payante à plusieurs niveaux.


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