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30 juin 2016 Philippe Dancause

Billet d’été: La planification stratégique ou les infortunes de la vertu …

(Billets d’été : Nous profitons de la période estivale pour « revisiter » certaines réflexions faites au cours des dernières année et réintégrer certaines de leurs idées à nos pratiques actuelles)

Billet bilan. Je cherche aujourd’hui à voir clair dans une partie importante de ma pratique : la réflexion stratégique (ou plus communément la planification stratégique. J’aime peu le terme car il focalise sur le plan qui, à mon avis, est accessoire).

Je cherche surtout à faire le tri dans le lot d’idées préconçues, ampoulées, suffisantes et limitantes trop souvent véhiculées sur cette pratique.

J’interviens dans des contextes de réflexion stratégique depuis près de 15 ans et je facilite directement la conduite de processus de réflexion stratégique depuis une dizaine d’années. J’ai par ailleurs toujours aimé porter un regard critique sur cette pratique afin d’en identifier son sens profond et surtout son utilité réelle (disons que c’est le sociologue en moi qui a besoin de voir d’un peu plus haut ce que le MBA fait…).

Le (les?) problème de la planification stratégique :

J’ai pris plusieurs années à trouver la raison pour laquelle le concept de planification stratégique était si peu compris, accepté et, ultimement si peu mis en pratique. Bon, je n’ai probablement pas LA réponse ou LA vérité. J’ai toutefois développé quelques opinions sur le sujet. Les voici en rafale :

  1. Une partie du problème réside dans le terme lui-même : planification stratégique. Lorsqu’on parle de planification stratégique, la plupart des gens se concentrent sur le plan. Et le plan doit être le plus certain possible et le plus précis possible (idéalement avec des objectifs et pour chacun des objectifs des actions). À mon avis, le focus n’est pas le bon. Le plan devrait être la résultante, ou le livrable représentant la vision commune qu’ont développée les membres de l’organisation sur ce qui doit mener l’organisation dans sa suite. Autrement dit, l’état d’éveil commun et d’alignement des visions doit précéder le plan. Voici pourquoi j’aime mieux parler de réflexion stratégique. (Moment d’émotion : je ne suis plus capable de voir des plans qui donnent l’illusion à des groupes de savoir où ils vont alors qu’il n’y a pas de cohésion et de compréhension commune des enjeux internes et externes. À cet effet, je constate encore trop souvent qu’on court après LE PLAN. Eh bien, je dois vous dire que 90% des réflexions centrées sur le plan donnent un résultat qui sert pendant 3 semaines après l’exercice de planification stratégique et qu’on ressort 3 semaines avant le prochain exercice).

    Constat No.1 : le plan, c’est la résultante, la pointe de l’iceberg. La partie la plus importante du processus est celui du dialogue et de l’exploration commune des BONNES QUESTIONS. La première de ces questions est pour moi sans contredits : « quelle est notre prochaine étape comme organisation? »

  2. La poutre dans l’oeil du voisin….  beaucoup d’organisations comprennent peu que leur pire ennemi réside à l’interne plutôt qu’à l’externe. Je vois trop d’incohérence, de projets échoués, de concurrence interne, de manque de compréhension de l’autre (personne ou secteur ou silos!) pour penser le contraire. Le VRAI défi de la réflexion stratégique est en conséquence à mon avis de créer de la clarté au sein du groupe : voir la même chose, comprendre assez ce qui se passe autour de l’organisation, comprendre assez ce qui est requis aux silos voisins pour réussir, partager les priorités, être capable d’évoluer au même rythme à travers les changements, etc. Ça, je suis désolé de vous l’apprendre, ça prend plus qu’une rencontre… ça prend une conversation en continu (plusieurs moments où on s’arrête et où on se pose les bonnes questions. Plusieurs moments où on va sur le terrain (à l’interne dans d’autres silos ou à l’externe). Ça prend du dialogue et de l’humilité…  Ça demande aussi de se prendre en main. Bien qu’un consultant puisse agir à titre d’accompagnateur (c’est ce que je fais!), il ne fera jamais les choses à la place des membres de l’organisation. Il ne peut pas non plus être là 230 jours ouvrables par année. Pourtant, l’éveil « stratégique », lui, doit demeurer vivant tout au long de l’année… 

    Constat No. 2 : la plupart des organisations minimisent le travail qu’elles ont à faire sur elles-mêmes. Et ce travail en est un d’équipe et de capacité à travailler ensemble.

  3. Travail-t-on sur « une idée qu’on a de ce qui se passe à l’externe » où sur ce qui s’y passe vraiment? Autre découverte confirmée au cours des années : au fil du temps, chacun se développe un cadre mental avec lequel il regarde « son monde ». Chacun développe ses certitudes et SA vision du marché. Ça, c’est utile pour prendre des décisions rapidement et se concentrer sur ses « VRAIS problèmes ». C’est aussi le meilleur moyen de ne pas voir ce qui change autour de l’organisation (et ça change de plus en plus vite, voilà ce qui diffère du passé!). J’ai peine à comprendre comment on peut se projeter dans l’avenir sans décoder ce qui change autour de nous… Je suis en fait surpris de voir que ce qu’on découvre relativement aisément en posant quelques questions à des acteurs externes constitue souvent une révélation pour mes clients.

    Constat No. 3 : ne jamais négliger d’aller sur le terrain avec l’esprit ouvert et de poser de bonnes questions. Et ça ne se fait pas un vendredi après-midi sans préparation!

  4. Y a-t’il vraiment UNE méthode? Après un centième de seconde de réflexion et 15 ans d’expérience, ma réponse est invariablement NON! Non seulement n’y a-t-il pas UNE méthode, mais l’idée même de méthode générique est, à mon sens, une fumisterie. Je n’ai jamais vu deux organisations pouvant mettre en oeuvre le même processus avec les mêmes étapes et les mêmes outils. En fait, il y a trop de variables et le processus est trop complexe pour se limiter à UNE méthode. Attention, je ne dis pas qu’il n’y a pas de règles, de bonnes pratiques, de trucs, de mises en garde ou encore d’outils! Je dis seulement que la mise au point d’une démarche de réflexion stratégique doit se construire en fonction de l’organisation, de ses enjeux, de ses priorités et de ses personnes. À ce titre, mon rôle est celui de « mixeur » d’approches, d’outils et d’étapes afin de permettre au groupe de développer la vivacité et l’alignement souhaité. J’ai bien essayé, mais, en toute conscience, je n’ai jamais pu me résoudre à pousser un processus générique chez mes clients… À ce titre, et soit dit en passant, ici réside l’un des problèmes fondamentaux des appels d’offres pour des projets de développement de plan d’affaires et de stratégies : ceux-ci nous arrivent avec un processus « pré-fait » presque toujours tiré de livres ou de « guides » génériques. On nous impose ces démarches qui contiennent les graines mêmes de l’échec du projet souhaité.

    constat No. 4 : il n’existe pas de méthodes génériques de « planification stratégique » mais seulement un assemblage d’étapes adaptées au contexte précis de l’organisation souhaitant faire avancer sa réflexion.

    Désolé, mais c’est ça. Toute autre proposition, si séduisante soit-elle, aura ses faiblesses et ses insuffisances, à court ou à moyen terme (souvent de la clarté à court terme issue de la satisfaction d’avoir réalisé toutes les étapes et d’avoir un résultat palpable. À terme toutefois, je constate souvent un processus trop mécanique et pas assez collé sur les vrais enjeux du moment pour l’organisation. Des méthodes qui endorment les organisations?)

  5. L’exercice de réflexion stratégique doit être un parcours de réflexion et d’éveil collectif au sein du groupe plutôt qu’un sprint pour fixer des objectifs.

Une vision positive de la pratique!

Bon, assez de problème et d’exploration par la négative! Qu’est-ce qu’on cherche à faire au fond quand on fait une « planification stratégique »? Ma réponse en mode télégraphique (il est tard!). Une réflexion stratégique devrait :

  • Être un processus continu marqué par des rencontres périodiques permettant de faire le point et d’aligner la vision collective (attention, je ne parle pas ici de la vision dans le sens de « vision-mission-etc. »)
  • Créer de la clarté et de l’énergie au sein du groupe. Elle devrait être un moteur de la vivacité organisationnelle.
  • Permettre à une équipe de s’entendre sur ce que devrait être le « prochain pas de l’organisation » ou « sa prochaine étape ».
  • Produire une compréhension commune des priorités et des conditions de succès à mettre en place collectivement
  • Faire émerger une vision claire et vive de la place de l’organisation dans son environnement : qui fait partie de notre environnement? Quelle position devons nous établir? Comment l’assurer?  Qui doit faire partie du réseau à partir duquel nous créons de la valeur? Qu’est-ce qui se passe vraiment autour de nous???
  • Fournir un plan « guide » permettant à chacun de coordonner ses activités et ses projets. Celui-ci devrait par ailleurs permettre de faire émerger ou encore de trier les projets corporatifs (les projets ayant un impact organisationnel et requérant des ressources de plusieurs secteurs internes). Un plan simple ayant la profondeur nécessaire afin d’éviter de tomber dans le simplisme.
  • Être un point de référence collectif guidant l’action de chacun tout en évoluant avec son contexte. En somme, la stratégie et son plan doivent être une cible mouvante, à la vitesse du monde dans lequel évolue l’organisation. Un plan qui bouge moins vite est un poids pour l’organisation et un leurre.
  • Respecter le niveau de maturité de l’organisation et se limiter à ce qui est vraiment important. On ne peut pas demander à une organisation qui n’a jamais développé «sa pratique» de réflexion stratégique de tout maîtriser du premier coup. Il est donc à mon sens risqué de trop en mettre et de noyer le poisson. Croyez-moi, j’en ai été victime. J’essaie aujourd’hui d’en mettre un peu moins qu’un peu plus dans les processus de réflexion que je développe et propose à mes clients. En faire un peu moins pour laisser l’espace mental aux équipes afin de se concentrer sur les questions fondamentales; pas sur le processus et les outils.
  • Appartenir à l’équipe de direction et aux membres de l’organisation. Je dis souvent aux membres de mon équipe (et à moi-même!) : si vous êtes les seuls à comprendre, dites-vous qu’il y a un problème!

Sous une autre forme, une série de questions fondamentales qui selon moi, sont à la base de toute réflexion stratégique :

  • Quelle est notre prochaine étape?
  • Qu’est-ce qui change autour de nous?
  • Qu’est-ce qui change dans les problèmes de nos clients?
  • Qu’est-ce que nous ne sommes pas (ou pas assez) et que nous allons nécessaire devoir développer pour avancer?
  • Qu’est-ce qui pourrait exister et qui changerait tout?
  • Quelle est LA chose sur laquelle nous devons collectivement porter notre attention?
  • Qu’est-ce que nous devons faire de moins pour avancer?
  • Que ferions-nous à la place de nos concurrents?
  • LA question à 1M$ du moment. Et là, intervient l’art de trouver les bonnes questions!

Voilà!  Pas de réponses définitives, pas de méthodes, pas de kit, pas de modèles. Des constats et des leçons qui fonctionnent pour moi et qui ont permis, je pense, à plusieurs organisations de voir plus clair et de mieux avancer vers leur prochaine étape.

A+ et bon été !

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